Los antilíderes en las organizaciones

Este es un reportaje publicado en el diario La Nación, por el periodista Alfredo Sainz a Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Compartimos la nota:

A fuerza de conocimiento, dedicación y desparpajo, Andrés Hatum se convirtió en el último tiempo en una voz más que autorizada a la hora de hablar del mundo de las empresas, la dinámica de las organizaciones y las mejores estrategias de liderazgo. En su último libro, El antilíder. Por qué las personas no renuncian a las empresas, sino a sus jefes, se atreve a meterse con uno de los temas más complejos, como es el de los líderes tóxicos, bajo la premisa de que los errores en la cúpula tienen costos cada vez más altos que se miden no solo en pesos o dólares, sino también en menor competitividad, el éxodo de los mejores talentos y la pérdida de la cultura corporativa de una empresa.

“Los monstruos organizacionales abundan en las empresas y es necesario identificar qué tipo de antilíder se está para evitar caer en sus redes”, asegura el PhD de Warwick Business School de Inglaterra y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.

¿Hay diferentes tipos de antilíderes?

Seguro, y cada uno afecta a las empresas y a las personas en forma diferente. Algunos pueden ser más dañinos que otros, pero todos infectan a las organizaciones, afectando los valores más intangibles que puede tener una empresa, como es su cultura. Tarde o temprano los antilíderes tienden a minar la identidad corporativa, y ese es el peor daño para cualquier organización.

¿Cuáles son las principales consecuencias de tener un antilíder en las filas de una empresa?

Hay muchas empresas que demuestran que un mal jefe es el primer factor por el que una persona cambia de trabajo. No es el dinero o la posibilidad de hacer carrera lo que explica la mayoría de las renuncias. Y ese es un problema que muchas veces las empresas no tienen en cuenta, porque alguien que se va por un mal jefe termina generando una ola expansiva en todo el mercado, dañando la imagen de la empresa.

¿Las empresas son conscientes del problema?

Por supuesto que lo son, pero eso no significa que tomen decisiones para frena a estos jefes. El problema es que este tipo de líderes muchas veces pueden generar buenos resultados, especialmente en momentos de crisis. En el caso de los líderes bestiales pueden tener una altísima performance, pero el problema es que aunque tengan resultados de corto plazo terminan rompiendo el valor de las empresas y se transforman en un búmeran, porque generan un altísimo nivel de rotación entre sus subordinados.

Pero muchas veces este tipo de líderes son funcionales a las organizaciones…

Los antilíderes tienen un costo para las empresas y las organizaciones. Puede que sean necesarios en algún momento y que generen resultados en el corto plazo. Sin embargo, todo tiene un precio y en el largo plazo terminan generándole un daño a la organización. El daño se da tanto en términos de cortoplacismo como en el costo humano.

¿Cuáles son las mejores maneras de frenar a los antilíderes?

Los antilíderes se apoyan en estructuras funcionales, y frente a esto hay herramientas como la economía colaborativa o la organización basadas en networks, que pueden ayudar a que se diluyan los factores que ayudan a la consolidación de un antilíder. No hay que perder de vista que este tipo de liderazgo se conforma a partir de un modelo de poder radial, en el que un jefe compite con otros jefes por ver quién se queda con los mejores recursos de la empresa. Y en un modelo colaborativo esta forma de liderazgo pierde poder.

¿Qué puede hacer un empleado cuando le toca trabajar bajo las órdenes de un antilíder?

Lo primero que hay que hacer es identificar ante qué tipo de antílider estamos. No es lo mismo un jefe negador que un bestial, uno más narcisista que otro cortoplacista. Y ante cada uno hay que actuar en forma diferente. Ante un antilíder bestial, lo mejor que puede hacer una persona es correrse para no quedar en la mira de este tipo de jefes. El narcisista hay que aportarle resultados y no esperar nada más. Si uno necesita algún tipo de motivación o feedback para ver cómo seguir, está muerto. Al jefe cortoplacista es más fácil de complacerlo, pero le va a hacer la vida imposible a cualquiera que tenga una mirada estratégica.

¿Hay que cambiar de trabajo o queda otra opción?

Si la compañía en la que uno trabaja le gusta, lo mejor es moverse internamente para no quedar en el radar del antilíder. Pero si uno no lo convence la empresa y encima tiene un jefe tóxico, no queda otra alternativa que irse, porque las consecuencias se van a reflejar en el cuerpo. Los antilíderes generan enfermedades y consecuencias en la salud, y en el largo plazo pueden terminar matando a una persona.

¿El antilíder es un problema exclusivo de las empresas?

No, para nada. En política se repite muchísimo, y el antiliderazgo más común es el narcisista. Estamos en un país que se degrada en forma institucional y que repite en todos los campos de la sociedad.

¿Un antilíder puede cambiar?

Siempre se puede generar algún tipo de cambio en la forma de trabajo, pero la verdad es que no le tengo mucha fe a lograr una mejora tangible en el antilíder, sobre todo cuando estamos hablando de los antilíderes maquiavélicos o bestiales.

¿Se puede aprender algo de un jefe antilíder?

Hay técnicas que utilizan los antilíderes y que pueden ser aplicados por un buen jefe. Una es ser agresivos cuando es necesario. Una dosis de agresividad puede permitir a un CEO ser inquisitivo y acercarse a los responsables de los problemas, si los hubiese, sacándolos de su zona de confort. Así la gente entenderá que cuando hay un problema el jefe es capaz de poner el dedo y, llegado el caso, de manejar la agresividad y el conflicto.

¿Qué papel les toca a las empresas en la aparición o consolidación de un antilíder?

Las empresas son responsables. No hay antilíder sin una organización que lo contenga. Muchas veces las empresas, con el afán de conseguir resultados, contrata a un ejecutivo teniendo en cuenta solo los resultados a corto plazo, lo que termina siendo un error. Las contrataciones tienen que ser sustentables en el tiempo para poder agregar valor a las organizaciones. Si una compañía incorpora a sus filas a un antilíder con el afán de obtener buenos resultados, es probable que logre cumplir algún objetivo, pero siempre hay que preguntarse a qué costo se termina logrando estos resultados. Si una empresa contrata a un imbécil, esa compañía puede tener las mejores prácticas de recursos humanos, pero van a terminar siendo aplicadas por un imbécil.

 

Enlace del artículo:
Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Un organigrama equilibrado

La estructura administrativa es el esquema formal (organigrama) que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que articula a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones que están orientados a la consecución de unos determinados objetivos.

Todas las organizaciones, de las más simples a las más complejas, disponen de una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visión integrada. Es decir, la esencia de una estructura radica en la divisionalización de las actividades (división del trabajo) como un sistema que, con la especialización, consigue una mejor optimización de los recursos. Pero esta fragmentación debe ser corregida mediante una fuerza de sentido contrario: la coordinación o el control que busca la integración de las diferentes tareas orientándolas hacia la consecución de los objetivos comunes de la organización. En síntesis, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinación.

La estructura administrativa viene a aportar la función de la definición del campo de juego formal de la organización. En todo caso, comentar que la estructura administrativa casi nunca es el origen de los problemas organizativos ni la solución a los mismos. De todos modos, es importante a nivel metodológico ya que es en donde se manifiestan buena parte de los problemas (los síntomas) y cualquier receta orientada a la solución de los mismos y a la mejora suele escenificarse en una nueva estructura administrativa. A modo de resumen, expongo a continuación unas reflexiones y propuestas que considero básicas para lograr diseñar una estructura administrativa equilibrada y sin excesivas disfunciones.

En primer lugar, es fundamental el diseño de la primera línea de departamentalización en el sentido que ésta va a condicionar en un 90% el rendimiento institucional de la organización. Si se elige en esta primera línea, por ejemplo, un modelo de departamentalización funcional toda la organización va a seguir una lógica funcional con sus defectos y con sus virtudes. Hay cinco tipos básicos de departamentalización:

• Departamentalización por funciones: se trata de un modelo que se organiza en relación a las funciones necesarias para lograr los objetivos finales de la organización. Es un criterio que prioriza la eficiencia. Este criterio se va a utilizar en un nivel u otro de la organización, ya que atiende a la especialización en el trabajo, pero se trata de determinar si es satisfactorio o no ubicarlo en el primer nivel de departamentalización.

• Departamentalización por servicios: cuando una organización presta varios servicios en paralelo y desea respetar sus especificidades suele optar por este modelo. Es un criterio que prioriza la eficacia pero, en cambio, no prioriza la eficiencia y suele ser más costoso.

• Departamentalización por colectivos de ciudadanos: se utiliza este sistema cuando el objeto de las políticas o de los servicios tiene como destinatarios a colectivos de ciudadanos especiales que requieren una atención diferencial e integrada. Por ejemplo: unidad de género (mujer), unidad de inmigrantes, unidad de atención a la juventud, unidad de atención a las personas mayores, etc.

• Departamentalización por territorios: cuando la organización tiene que atender a un territorio de grandes dimensiones y/o con grandes diferencias entre territorios tiene sentido optar por este modelo.

• Departamentalización matricial o híbrida: es la que combina varios de los anteriores criterios a la vez. Usualmente combina dos criterios: por ejemplo por servicios y por funciones, o cualquier criterio con el territorial en el caso de administraciones que atienden a grandes territorios y que se organizan por distritos o delegaciones territoriales.

Elegir un criterio u otro de departamentalización depende de las contingencias y de los momentos de cada organización, que tienen mucha más fuerza que las tendencias intrínsecas de cada modelo. Por ejemplo, si dudamos entre una departamentalización por funciones (que promueve la eficiencia) o una departamentalización por servicios (que prioriza la eficacia), se trataría de un dilema, a aparentemente, sin sentido ya que “¿para qué es útil la eficiencia si no logramos asegurar plenamente la eficacia?” se puede preguntar el lector. Es obvio que ante este dilema siempre habría que elegir la departamentalización por servicios. Pero las contingencias organizativas abren ventanas a diferentes opciones, más matizadas y más sutiles. Pongamos dos ejemplos: por una parte, si resulta que la organización que estamos analizando lleva tiempo prestando distintos tipos de servicios y departamentalizada bajo este criterio quiere decir que ya conoce las especificidades de la gestión de cada servicio (por ejemplo, las diferencias entre la gestión de deportes y la gestión de cultura), que posee una cultura administrativa de pleno respeto y consideración a estas diferencias. Se podría decir que la eficacia ya está asegurada por una cultura y unas rutinas de gestión y que, quizás, es el momento para optar por un modelo funcional para buscar una mayor eficiencia. Otro ejemplo, sería que estamos atendiendo, entre nuestra cartera de servicios, a un tipo de servicio público totalmente nuevo y desconocido a nivel de gestión. En este caso la mejor opción es un sistema de departamentalización por servicios para asegurar la eficacia y el respeto a las especificidades de este nuevo servicio y, por tanto, descartar el modelo funcional. Una tercera opción más imaginativa y compleja es optar por un modelo matricial en el que se incorporan ambos criterios: el funcional y el de servicios. La ventaja de una organización matricial es que se atienden a dos tendencias organizativas en paralelo y esto hace que estos modelos sean muy atractivos y utilizados. Ahora bien, hay que tener en cuenta que es un modelo que tiene sus costes y dificultades. Destacan tres problemas: a) son modelos organizativos con un elevado estrés en sus unidades ya que se rompe con el axioma de la unidad de mando y, en cambio, hay una dualidad de mando. Se podría decir que tener un jefe es duro pero tener dos jefes, que además dan instrucciones distintas e incluso contradictorias, es mucho más duro y estresante. b) El modelo matricial genera espacios de déficit de control, en el sentido que la dualidad de mando tiene más dificultades para exigir responsabilidades claras y directas a las distintas unidades y personas que dependen de este complejo modelo. c) el tercer problema es que es un modelo que también genera estrés en el máximo responsable de la organización del que dependen las dos dimensiones organizativas (los dos criterios de departamentalización) en el sentido que tiene que estar siempre atento a que el poder esté totalmente equilibrado entre ambas dimensiones. Hay que resaltar que la tendencia natural es que el poder se desequilibre a favor de un ámbito (funcional o de servicios siguiendo el ejemplo anterior) y en detrimento del otro. Si al final el poder se desequilibra se produce un serio problema ya que no se consiguen los estímulos duales y complementarios (sino que solo predomina uno de ellos, por funciones y por servicios) como si se tratara de una departamentalización simple pero, en cambio, asumiendo los costes derivados de la complejidad de un modelo matricial.

Por otra parte, los otros elementos a tener en cuenta al diseñar una estructura administrativa son:

1. Hay que intentar crear el menor número de escalones jerárquicos ya que su proliferación genera problemas de comunicación y lentitud organizativa. Por ello, hay que intentar diseñar estructuras planas que son mucho más rápidas y fluidas.
2. Hay que intentar crear el menor número de unidades en cada nivel. Un exceso de unidades en el mismo nivel implican la fragmentación de la organización y dinamitan el anhelo de la transversalidad y una visión integral de las políticas públicas.
3. Hay que vigilar a los servicios comunes (unidades de gestión económica, de personal, informática, tecnología y organización) para que no crezcan en exceso. Unos servicios comunes excesivos ahogan a los ámbitos sectoriales y generan una organización más preocupada por los procesos internos que por los resultados.
4. Hay que evitar la proliferación de unidades de asesoramiento (unidades staff) de carácter político que supongan duplicar la organización de línea de carácter profesional. En algunas administraciones públicas de América Latina, con función pública y jefaturas profesionalizadas, existe una presión política de carácter clientelar que hace que por la vía de las unidades políticas de asesoramiento se duplique toda la organización generándose una esquizofrenia organizativa.

El presente es un artículo de Carles Ramió publicado en El Blog del esPúblico

Enlace del artículo:

https://www.administracionpublica.com/un-organigrama-equilibrado/

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral - artículo diario La Nación

La siguiente es una nota publicada en el diario La Nación, redactado por la periodista Andrea Churba.

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La conciencia sobre la importancia de un ambiente de trabajo positivo suele despertarse luego de que salta la tapa de la olla: resultados pobres en las encuestas de clima o satisfacción del empleado, fuga de talentos, desmotivación y quejas constantes, aumento de los conflictos y del ausentismo por estrés o enfermedad, alta rotación, dificultades para alcanzar los objetivos o caída de la productividad. El estallido pone en evidencia problemas que se vienen cocinando desde antes, a temperaturas cada vez más altas, que muchos no pudieron percibir, o eligieron ignorar, en beneficio de los resultados. La miopía, el foco en el corto plazo, también influye en la percepción de la solución, que tiene que ser rápida y efectiva. Pero el clima laboral no se maneja desde el control remoto del aire acondicionado, y no se puede modificar con un simple clic.

Tres errores frecuentes que impiden mejorar el clima laboral:

Error N°1: accionar directamente sobre el clima

Muchas veces se intenta abordar la solución como si el clima fuera algo separado de lo que pasa todos los días en el lugar de trabajo. Se contratan consultores externos, se crean comisiones de clima, se hacen reuniones, seminarios y proyectos. Las buenas intenciones se anuncian con bombos y platillos. El nuevo espíritu se manifiesta en carteles coloridos y en un brote de acciones inéditas, salidas grupales y programas chinos: "El aire se corta con cuchillo, pero ahora nos ponen fruta en el pasillo", "Estoy sobrecargado de trabajo y encima llego más tarde a casa porque me siento obligado a ir al happy hour", "Me pierdo el domingo en familia por ir a partido de fútbol con asado con personas que no me banco, con las que en la oficina la paso mal", "Al mediodía hay clases de yoga, pero mi jefe no me involucra en nada, no me escucha".

Algunos líderes y empresas todavía viven en la ficción de que cambiar el clima se limita a mejorar el humor, a crear un ambiente más friendly. Pero este tipo de acciones cosméticas suelen generar reacciones adversas que agravan la situación. Las personas se sienten tratadas como tontas, y se afirma la pérdida de credibilidad y confianza.

El clima es una consecuencia de lo que pasa todos los días, y no se puede separar de la cultura que lo ha creado y lo sostiene. Por eso no hay recetas mágicas ni universales. Un buen primer paso es hacer relevar y entender los factores en los que estamos haciendo agua. Puede tratarse de cuestiones de comunicación, planificación, relaciones interpersonales o entre áreas, respeto de la diversidad o mal manejo del estrés. O quizás sean temas vinculados a las posibilidades de desarrollo y aprendizaje, al reconocimiento y al feedback y, por supuesto, a cuestiones de sueldos y beneficios. Al entender estos factores se puede intervenir sobre los que sean prioritarios y posibles, mirando a largo plazo cuáles son las acciones más productivas para activar y acelerar la mejora del clima y construir una nueva cultura.

Error N°2: suponer que, como individuos, no tenemos poder para mejorar el clima

Se suele creer que la solución del mal clima va a venir desde afuera, desde "arriba" o desde un grupo selecto. La presencia y el compromiso de los líderes es fundamental, pero nada va a cambiar si no cambia la conciencia individual, si las personas no se perciben a sí mismas como protagonistas y promotoras de la mejora.

Es útil creerse causa, pensar que cada uno -desde adentro, desde el medio y desde el llano- tiene poder para hacer algo que altere positivamente el ambiente. Aunque no estén garantizados los resultados, es productivo creer que somos provocadores e influencers de buen clima en nuestro entorno.

Que cada uno asuma su responsabilidad de mirar lo que hace con lentes de clima es estar pensando, en el día a día, ¿qué puedo hacer yo?, ¿en qué depende de mí?, ¿qué puedo hacer, que esté a mi alcance, para que el ambiente sea más agradable y estimulante para mí y para los demás? ¿Cómo puedo comunicarme mejor? ¿Cómo puedo impulsar mi desarrollo y el de las personas que trabajan conmigo? ¿Las estoy involucrando? ¿Las estoy reconociendo? ¿Les estoy dando feedback?

En vez de enrollarnos en cómo deberían ser las cosas, y en quién idealmente debería ocuparse, pensemos más en cómo activarlas para que la cultura de buen clima se instale.

Error N°3: creer que el clima lo cambian unos pocos

Si la mejora no viene "desde arriba", y no es posible que lo haga un individuo solo ni un grupo selecto, ¿quién lleva adelante el cambio?

MUCHOS tenemos que tener puestos los lentes de clima SIMULTÁNEAMENTE y trabajar DÍA A DÍA en forma SOSTENIDA para volverlo más favorable.                            

Cuando cada vez más personas se creen responsables e influencers de su entorno, y cada día realizan pequeñas acciones para mejorar el clima, ENTRE TODOS transforman la cultura y se vuelven guardianes de su continuidad.

Un nuevo paradigma: el clima lo hacemos entre todos

Mirar lo que hacemos con lentes de clima y pensar el clima como cultura: sólo si entendemos que el clima lo hacemos entre todos podemos hacer del lugar de trabajo un ambiente amable y respetuoso, motivador del crecimiento individual y colectivo, proveedor de buenas experiencias y relaciones, donde las personas elijan quedarse y cooperen para obtener resultados extraordinarios.

Link de artículo

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

Trabajo en Equipo: ¿Cuáles son las claves de éxito?

¿Cuáles son las claves éxito de un buen equipo de trabajo?

La complementariedad, la coordinación, el compromiso, la comunicación y la confianza, son claves para éxito de un equipo de trabajo. La diversidad de sujetos da lugar a perspectivas muy variadas que se complementan unas a otras para encontrar la mejor solución final.

Guiado por un líder, el equipo de trabajo necesita coordinación entre sus integrantes, y que todos concentren sus esfuerzos e intereses en una meta común, lo cual también implica compromiso y responsabilidad.

La buena coordinación no existiría sin una comunicación libre, abierta y fluida, que permita a todos exponer sus ideas, dialogar y debatir. Finalmente, el trabajo en equipo requiere confianza, tener la certeza de que todos sus miembros reaccionarán al mismo tiempo ante un obstáculo, apoyando a sus compañeros en situaciones críticas.

Comunicación: La importancia de saber comunicar

Comunicar es algo más que hablar. La comunicación eficaz involucra varias acciones a la vez, como saber escuchar, mostrar empatía y, sobre todo, cercanía y comprensión. También el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono, la intensidad y el ritmo de la voz, juegan un papel destacado, ya que inconscientemente transmitimos y percibimos con los gestos más de lo que decimos con las palabras.

La nueva escuela para los futuros trabajos - artículo diario La Nación

Un artículo publicado en el diario La Nación, que queremos compartir para su reflexión.

La nueva escuela para los futuros trabajos: tecnológica, innovadora y personalizada

Todavía con un patrón de maestros al frente y chicos oyentes,los expertos urgen a que se produzca una transformación total en las aulas

Agustina Lanusse

Crónica de una muerte anunciada. Este parece ser el destino de la escuela tradicional de hoy, donde prima la instrucción del docente por sobre los aprendizajes de sus alumnos, con un sistema uniformado y masivo de enseñanza, un horario estipulado de 8 a 17 digno de operarios de fábrica de la época industrial. Lo que en pleno siglo XXI carece de total sentido.

Vivimos inmersos en un tsunami tecnológico que hace que cada año y medio aproximadamente se duplique el número de transistores por microprocesador. El crecimiento es exponencial. Para llegar a una audiencia de 50 millones de personas a la radio le llevó 38 años, a la televisión 13, a Internet 4 y a Facebook solo 2.

El estilo de vida del futuro es incierto. Se espera que entre los 18 y 42 años un individuo tenga 11 empleos diferentes. Posiblemente 22 en toda su vida. Pero lo que no admite dudas es que este será cada vez más digital y automatizado. Por ello serán cada vez más requeridas las habilidades no rutinarias (el desarrollo de complejos procesos mentales) que involucren relaciones interpersonales complejas (trabajos en consultoría analítica, programadores en robótica, ingenieros especializados en el desarrollo de procesos, gerentes de redes sociales). Al tiempo que tenderán a desaparecer los empleos rutinarios (manuales sobre todo) que pueden ser fácilmente reemplazados por robots, drones y máquinas inteligentes y que, además, puedan ser contratados afuera.

Obsoleta, atrasada tecnológicamente, rígida, encerrada en sí misma, y poco permeable a la era de la inteligencia artificial con sociedades hiperconectadas, inciertas, vulnerables, volátiles y complejas urge repensar y rediseñar lo que ocurre cada día dentro de las aulas. Y no resistirse al debate. Porque de lo contrario, el destino será el fracaso. O la extinción.

Una reciente encuesta de la consultora Mc Kinsey demostró que existe una desconexión absoluta entre la percepción positiva que tienen los proveedores de la educación (75% de los maestros se encuentran satisfechos con su trabajo), y la gran insatisfacción que perciben los jóvenes y corroboran sus empleadores (34% insatisfechos con lo que reciben en la escuela). Urge cambiar y eficientizar el trabajo de alumnos y docentes.

Inmersos en una realidad por demás cambiante, no resulta fácil definir exactamente qué deben aprender los chicos hoy, ya que quienes ingresaron a 1er. grado en 2018, cuando egresen en 2030, seguramente trabajarán en empresas que hoy ni siquiera existen. Pero los especialistas se animan a ofrecer pautas de lo que deberían estar analizando, incorporando, repensando, aplicando y elaborando en cuanto a conocimientos y aptitudes cognitivas y de carácter, imprescindibles para trabajar y vivir en el siglo XXI.

El ingeniero norteamericano Charles Fadel, director del Centro de Rediseño Curricular y reconocido pensador de la educación global (consultor en las mejoras jurisdicciones educativas del planeta), se pregunta qué competencias son relevantes hoy. Por ejemplo, no la geometría heredada de los griegos, que resulta inútil. Y a ese núcleo de materias tradicionales y sus principios fundamentales complementarlas con contenido contemporáneo. ¿Cuál? Aquel vinculado con la ciencia, la investigación, la ingeniería, la tecnología, la matemática y las finanzas, disciplinas que ayuden a resolver problemas y desafíos actuales como son la degradación del medio ambiente, el cambio climático, la extinción de recursos básicos; la urbanización creciente, los problemas vinculados a la superpoblación y el consumo, y el creciente envejecimiento de la población.

Habilidades para el siglo XXI

Para ello considera clave ayudar a los jóvenes a desarrollar tres tipos de habilidades básicas. Las primeras: aquellas relacionadas con la innovación y la capacidad continua de seguir aprendiendo (el pensamiento crítico, el aprendizaje basado en la interrogación y el planteo de hipótesis, la resolución de problemas, la comunicación, el trabajo en equipo y la creatividad). "Aprendemos creando, aplicando, recordando, entendiendo, analizando y evaluando en una secuencia que no sigue el mismo orden cada vez", señala.

¿Las segundas? El alfabetismo digital para lidiar con un estilo de vida que ya es absolutamente tecnológico e interactivo, veloz y de consumo personalizado. "Una escuela rezagada tecnológicamente no prepara chicos calificados para los empleos del siglo XXI", afirma.

Para ello, los jóvenes deben contar con habilidades tecnológicas innovadoras como para plantear preguntas y soluciones a problemas acuciantes de la actualidad. No desconectados de ella.

En su libro Habilidades para el siglo 21, cuenta el caso de un proyecto poderoso que alumnos de 6° grado desarrollaron en 2003 para encontrar soluciones al problema acuciante del virus SARS. Un equipo internacional de seis chicos (de Malasia, Singapur, Egipto, EE.UU y mellizos de Holanda) se unieron para crear un atractivo website sobre la enfermedad. Investigaron, entrevistaron a los especialistas más reconocidos del mundo, escribieron los textos, armaron los videos, subieron fotos y animaciones y se ocuparon de la programación de interfaces (navegación, juegos interactivos y pruebas). Los seis alumnos debieron planificar además cómo organizarse para concretar el trabajo ya que manejaban husos horarios diferentes al vivir en diversos continentes. El website resultó de gran impacto, originalidad e interés y ganó un reconocido premio internacional. Hoy sigue vigente y actualizado.

Por último, Fadel menciona las aptitudes de carácter necesarias para el largo plazo: la metacognición (la capacidad de reflexionar sobre el propio trabajo y sus errores con el fin de aprender), la flexibilidad, la adaptación al cambio; la iniciativa, la curiosidad, el liderazgo personal y ético, y la capacidad de trabajar en equipos interdisciplinarios y multiculturales. "Los alumnos que egresarán de aquí a 12 años probablemente trabajarán de manera independiente en proyectos creados en la Argentina, manufacturados en China, ensamblados en Europa y vendidos en cadenas globales de todo el planeta", especifica. Para que todo esto sea posible cree que hay que balancear la teoría con la práctica. Entender cómo se construye mentalmente el conocimiento relevante y aplicarlo en la realidad. Para que se comprenda lo aprendido, el conocimiento debe ser aplicado ( designed and applied knowledge).

"Hay que salir de las aulas y encontrar auténticos contextos de aprendizaje y aprender creando, diseñando, aplicando e inventando. Buscando soluciones a problemas cercanos a los alumnos. Los jóvenes además deben poder conectarse emocionalmente con lo que están aprendiendo", señala.

Fadel cuenta el caso de un alumno de 11 años que, a raíz de un accidente automovilístico que sufrió en una esquina de su barrio, decidió junto con un grupo de compañeros diseñar la creación de un semáforo en la intersección de calles (filmaron la circulación de autos durante diferentes momentos del día, y diseñaron la señal de tránsito con los minutos precisos de stop y avance de acuerdo con el tráfico). Presentaron su proyecto al intendente de su jurisdicción, quien aprobó la creación de la luz.

"La creatividad no tiene límites", agrega el especialista. Y las vías y los estilos de aprendizaje son innumerables. Por eso hace hincapié en personalizar lo más posible las prácticas educativas. Y que estas se enfoquen en el aprendizaje y no en la instrucción.

Su lema reza: "Enseñá menos; aprendé más. Un simple cambio de palabras; una revolución en los conceptos.

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La nueva escuela para los futuros trabajos: tecnológica, innovadora y personalizada