Reportaje a Rami Biatieh CEO de Carrefour

La presente es un reportaje realizado a Rami Baitieh, CEO de Carrefour en Argentina, realizado por el periodista Juan Pablo Marino, del periódico Ámbito Financiero. A modo de ejercicio, a partir de la lectura del artículo podemos encontrar algunos de los Roles del Directivo que Henry Mintzberg definiera en su libro “La Naturaleza del Trabajo Directivo”.

Transcribimos el artículo:

CEO saliente de Carrefour: "Los que compraban primeras marcas, ahora buscan las segundas y terceras"

"Estar en Argentina fue como hacer un MBA intensivo", se confiesa en el epílogo de su estadía en el país Rami Baitieh.

 Por Juan Pablo Marino

Terminó la universidad un sábado del año 1995, y al lunes siguiente ya estaba trabajando en una tienda de Carrefour en una ciudad al norte de París. Rami Baitieh iniciaría allí - quizás sin imaginarlo - una extensa y prolífica carrera en la cadena francesa de supermercados, que incluiría diferentes posiciones jerárquicas (desde compras, mercadería, logística, servicio de TI, hasta mercadotecnia), y disímiles países, como Polonia, Turquía, Rumania, Taiwán, y recientemente la Argentina, de la que por estos días se está despidiendo luego de estar al frente de la filial local durante el último año y medio.

“Estar en Argentina fue como hacer un MBA intensivo”, se confiesa en el epílogo de su estadía en el país, donde debió llevar adelante una reestructuración de la compañía, tras la salida del CEO Daniel Fernández (había estado 12 años en el cargo). Experto en finanzas y administración de empresas, Baitieh, de 47 años, llegó a Buenos Aires en enero de 2018 cuando la economía se encontraba en uno de los puntos más altos de la era Macri (crecía arriba del 4% interanual). Apenas tres meses más tarde, la actividad pegaba un giro de 180%, con la fuerte devaluación del peso, la consecuente inflación, y caída del salario real, lo que hizo acelerar los tiempos del pedido de un proceso preventivo de crisis (PPCE) de la empresa ante el Ministerio de Trabajo.

Finalmente llegó a acuerdos bilaterales con el Sindicato de Comercio, con quien Baitieh mantuvo siempre conversaciones en buenos términos, más allá de algunos momentos álgidos de discusiones. “Tuve buenas experiencias. Hablé con personas con buena actitud, que siempre me escucharon y me ayudaron”, reconoció. Así, logró implementar un plan de” transformación y cambio comercial” que permitió a fines del año pasado que “los ingresos operativos recurrentes alcanzaran el punto de equilibrio”, luego de atravesar tres años de pérdidas. En concreto, la empresa cerró 6 sucursales, convirtió en mayoristas otras 16, y acordó con el gremio de Comercio el retiro voluntario de unos 1.000 empleados.

Baitieh, que iniciará una nueva misión en la empresa a partir de julio en España, y que será reemplazado por otro francés, Stéphane Maquaire, reveló ante un grupo de periodistas cómo sobrellevó la cadena la crisis cambiaria, y qué estrategias puso en funcionamiento para que la sumar unos 6 millones de clientes en los primeros cuatro meses del año. Pero además se refirió a la situación actual del consumo, y sus previsiones para el futuro; los nuevos hábitos de los consumidores; las inversiones en innovación; y su relación con el sindicalismo.

Situación actual del consumo y estrategias llevadas adelante

El consumo está sufriendo, sobre todo desde septiembre. En este contexto, nos preguntamos con mi equipo todos los días qué podemos hacer para ayudar a la gente. Entre otras medidas, decidimos bajar el surtido de primeras marcas y premium, y pasamos a tener más productos de pymes, regionales, locales, más baratos, y con menos publicidad. Son marcas menos conocidas, pero muy buenas. En segundo lugar, negociamos con todos los proveedores mantener en el mayor tiempo posible los precios de compra a un nivel aceptable, sobre todo en productos de primera necesidad, como carne, o leche. Por otro lado, congelamos los precios en varios productos durante más de nueve meses, con el programa Precios Corajudos. A pesar de la inflación, somos conscientes de que tenemos una responsabilidad, no gasto mi tiempo en quejarme por la situación.

Disparada del dólar y reacción de Carrefour

Con la fuerte suba del dólar, sobre todo a fines de agosto, cuando pasó de $ 34,50 a casi $ 39 en un día, algunos en el mercado aumentaron inmediatamente los precios. Pero nosotros tomamos la decisión de mantenerlos hasta que no lo hicieran los proveedores. Nuestro stock había sido adquirido con un dólar en torno a los $ 30; y respetamos ese precio. “Aprovechen que Carrefour se olvidó de cambiar los precios”, circulaba en los WhatsApp de los clientes. Yo no me olvidé de nada, solo tomamos la decisión de mantener precios en momento crítico.

Cambios en los hábitos de consumo

En primer lugar, la gente que antes compraba más productos no alimentarios, ahora compra más productos alimentarios. Los que adquirían primeras marcas, ahora buscan las segundas y hasta terceras marcas. La pirámide del surtido ha bajado un poco en los últimos meses. De cara al futuro, y hablo como Rami, no como CEO, pienso que al argentino le gusta consumir, lo ha hecho en el pasado, y le hace feliz. El consumo va a volver a crecer en algún momento, no tengo dudas.

Innovación e cuota de inversión

La innovación es un pilar muy importante para cada empresa, ya que garantiza su continuidad en el futuro. Hoy invertimos mucho en las ventas online y en optimizar las tiendas, su sistema, las cajas, etc. Pero antes que hablar mucho del futuro, tenemos que hablar del presente también. Hoy la gente tiene que comer, después pasaremos a mañana y pasado mañana. Por eso, del total de la inversión actual, destinamos el 80% para garantizar los precios de hoy, con el fin de ayudar a transitar este momento difícil. El otro 20% lo volcamos a la innovación. Tenemos que pasar este momento, ayudar con un rol social a la gente, que recibe muy bien nuestra propuesta, y vuelve a Carrefour. En los primeros cuatro meses del año, ganamos más de 6 millones de clientes. Esto es la consecuencia, de una política buena con confianza, proximidad, cercanía y servicio al cliente.

Relación con sindicalismo

Tuve buenas experiencias. Hablé con personas con buena actitud, que me escucharon y me ayudaron. No puedo decir que fue con mate de por medio todo el tiempo, hubo momentos de discusiones. Pero veo el tema de manera muy positiva. Ellos vieron la sinceridad con la que yo me manejaba. Los primeros días dudaron, pero luego confiaron y las cosas se mejoraron. Si el sindicato tiene como objetivo buscar la justica social, yo tengo el mismo objetivo. Porque para atender al cliente necesito hacerlo con un equipo, que busque una justicia social. Esto quiere decir que si una persona trabaja y otra no, no pueden cobrar lo mismo. Todos deben trabajar, y mostrar productividad.

Ley de góndolas

No hago, ni describo las leyes, solo conozco la ley y la sigo. Si esta ley mañana está reglamentada, la tomo, la leo y la aplico en cada tienda. Yo respeto las leyes de los países.

Destino de los empleados de la sucursal que cerró en Avenida La Plata, Capital.

En esa sucursal, que cerramos tal cual lo estipulaba una ley, teníamos 171 empleados, a quienes les dimos dos opciones. En primer lugar, les propusimos quedarse en la empresa y reubicarse en otra sucursal lo más cercano posible de su domicilio. La otra alternativa fue terminar el vínculo con la empresa. Más de 120 personas firmaron un acuerdo para salir de la empresa, que pagará una indemnización de 175%, más el mes de mayo, y la cobertura laboral hasta fines de año. Las otras casi 50 recibirán antes de que termine el mes el nombre de la tienda adónde les proponemos la reubicación. Es un proceso que estamos abordando de forma muy humana, y concreta.

Páginas consultadas:

https://www.ambito.com/ceo-saliente-carrefour-los-que-compraban-primeras-marcas-ahora-buscan-las-segundas-y-terceras-n5032150

Roles del Directivo - Video

Hemos encontrado dos breves videos de la  Universitat  Politécnica  de Valencia (UPV) sobre los Roles del Directivo que oportunamente explicamos en clase, que comparto con ustedes; que puede complementar lo visto en clase y la entrada en realizada con anterioridad en el blog (Roles del Directivo).

Enlace:

video 1

video 2

Caso de Estudio: Roles del Directivo

Relacione los conceptos vertidos por Henry Mintzberg cuando define los Roles del directivo, con el artículo que se transcribe a continuación y conteste el siguiente cuestionario:

1. Qué relación encuentra entre los dos temas.
2. Haga una tabla relacionando atributos con roles, entendiendo que para cada atributo puede tener varios, uno o ningún rol asociado.
3. En función de que existan roles sin relacionar, que atributos usted incorporaría, para cubrir los mismos.

El siguiente artículo fue extraído de la publicación KEY MATTERS , Newsletter de Maple Leaf -Human Resources Managment- de su edición de Marzo 2013.

Diez atributos más importantes que buscan los directivos en un gerente “novicio”

Cuando usted medita sobre promover a un empleado para asumir un compromiso gerencial por primera vez en su carrera, ¿cuáles son los atributos y propiedades más destacadas que usted procura hallar en el aspirante posea para la posición?

Una prestigiosa consultora americana entrevistó a 500 ejecutivos sobre cuáles eran a su criterio las competencias o atributos más importantes y estas fueron las que en su mayoría respondieron:

1. Comunicación Verbal (97.0%). Poder desarrollar y sostener conversaciones inteligentes, estableciendo cada objetivo con instrucciones claras como precisas.

2. Actitud Positiva (93.3%). Buscan aprecia el lado positivo de cada tarea que encaran, así como se hallan dispuestos siempre a detectar nuevas oportunidades.

3. Iniciativa (95.3%). Rescatan que posean decisión y empuje, sistemas de encarar cada desafío con el ánimo de resolverlos por si mismos.

4. Sentido Común (94.7%) Que tengan la capacidad de solucionar problemas en base a su propia experiencia como también de la información que obtengan del entorno que los rodea.

5. Conducta (91.0%). Que posean habilidad para sostener sus posturas con ética y coherencia, buscando una relación de compromiso con los fines y objetivos de la organización.

6. Inteligencia (90.9%). Como inteligencia se entiende que sean personas que resuelvan problemas con seguridad y astucia, recurriendo de forma efectiva a una muy buena analítica, sin descartar la faz intuitiva.

7. Comunicación escrita (90.4%). Un gerente tiene una elevada cantidad de horas en cuanto a utilizar su comunicación escrita (memos, reportes, propuestas comerciales, etc.). Errores en la gramática, ortografía así como carecer de claridad en sus redacciones pueden conllevar a cometer errores muy costosos.

8. Buena Relación (85.1%). El querer generar una relación adecuada con sus pares que le permita construir buenos y eficientes equipos de trabajo, así como generar objetivos comunes en lograr que la organización cumpla con sus metas.

9. Mente Estratégica (81.8%). Los directores buscan que todos los gerentes tengan un gran poder de decisión, así como también sean hábiles de anticipar las consecuencias que sus acciones puedan generar a corto y largo plazo.

10. Ambición (74,6%). La mayoría de los directores desean que sus nuevos gerentes quieran crecer y sean ambiciosos, y a su  vez pacientes, a fin de no perjudicar los resultados de la organización por una actitud de apuro y precipitación.

El gerente y su trabajo

En su trabajo sobre la Naturaleza del Trabajo Directivo, Henry Minztberg define al directivo: como aquel que está formalmente a cargo de una organización o de sus subunidades; englobando entonces dentro de esta categoría a jefes, gerentes, directores y presidentes de empresas. En dicho estudio que abarcó el seguimiento de cinco gerentes generales en su vida laboral, analizó que comportamiento tenían para realizar su trabajo.

¿Qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas? En general, podríamos clasificar estas labores de la siguiente manera:

1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador.

 

2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duración, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.

3. Los directivos, según Mintzberg, prefieren tareas que supongan acción, no rutinarias.

4. Su trabajo consiste en la realización de contactos verbales (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las giras de observación) y escritos (a los que dan menos importancia).

A su vez, Peter Drucker (en La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas) establece que la realización de las tareas gerenciales exigen competencia y desempeño de alto nivel, afrontando principalmente dos tareas específicas:

1.                Creación de un conjunto auténtico, el gerente debe hacer un uso eficiente de los recursos que la organización le asigna, sobre todo de los recursos humanos. En este sentido, debe comprender que el funcionamiento grupal rinde más que la suma de sus aportes individuales (concepto de Sinergia).

El gerente debe plantearse como conseguir un mejor desempeño de su unidad, como ese rendimiento aporta o contribuye a los resultados y al cumplimiento del objetivo organizacional.

2.                Armonizar en todas las decisiones, los requerimientos actuales y el futuro a largo plazo, todas las acciones que emprende un gerente debe ser eficaces en lo inmediato, y eficientes en relación a los objetivos de mediano y largo plazo. Esta dualidad en la temporalidad de los actos, también se da respecto del conjunto organizacional, no solo es responsable por los resultados de su unidad, sino también por su contribución a los resultados de toda la organización.

Drucker coincide con la visión de Minztberg al entender que los gerentes dedican parte de su tiempo a cosas que no implican administrar, pero todas esas actividades se relacionan con esa función, todas son necesarias y hay que hacerlas bien.

Según Drucker, el trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas:

1) Fijar objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos; siempre en relación con objetivo organizacional.

2) Organizar. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades.

3) Motivar y comunicar.

4) Medir. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.

5) Desarrollar a la gente. (incluido el mismo).

La descripción de estas operaciones es formal, la aplicación de las mismas por cada gerente en cada organización, es lo que diferencia la capacidad de los mismos en el desarrollo de los resultados organizacionales. Por lo tanto cualquier gerente puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeño en la organización.

Los Roles del Directivo

Henry Mintzberg define, en su libro La naturaleza del trabajo directivo (1983), al directivo como la persona que está formalmente a cargo de una organización, sostiene que fruto de la autoridad que le confiere la organización el directivo tiene un “status”, del cual se desprenden una serie de roles que el mismo debe cumplir. 

Se entiende como rol, al conjunto organizado de comportamientos que los demás esperan de un sujeto. 

Los roles del directivo, de acuerdo a la clasificación realizada por Mintzberg, está conformado por diez roles, los que se agrupan en tres grandes grupos.

Roles interpersonales: derivan de la autoridad y el status, asociados a la posición del mismo en la organización.

Cabeza visible: Es el símbolo representativo de la empresa o el representante. Es una figura simbólica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social. Participa de los eventos representando a la organización.

Líder: Es el responsable de la motivación y estimulo de los subordinados para que impere un buen clima de trabajo. La relación con sus subordinados es importante para que se logren los objetivos propuestos.

Enlace: Se encarga de crear y mantener red de información, constituida por contactos externos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la organización.

Roles informativos: Directivos que se encargan de la recepción y transmisión de la información.

Monitor: Busca, recibe y entrega una gran variedad de información (mucha de actualidad), transmitiéndola del interior al exterior de la organización o en sentido inverso; convirtiéndose como centro neurálgico de la información interna y externa.

Difusor: Transmite la información recibida del exterior o del interior a otros miembros de la organización. A través de él, los factores influyentes hacen conocer sus preferencias a la organización. Expresa la preferencia organizacional, como guía de decisiones para los subordinados.

Portavoz: Transmite la información a otros, fuera del área o de la organización, sobre los planes, las políticas, las acciones, los resultados, y demás otros datos de su organización al exterior.
 
Roles de Decisión: Justifican su autoridad y la necesidad de información.

Empresario: Busca en la organización y en su entorno oportunidades. Es el forjador del cambio que se produce en la organización, aprovecha oportunidades, supera debilidades, soluciona problemas, sortea amenazas.

Gestor de anomalías: Es el denominado Piloto de tormentas. Es el encargado de restaurar el equilibrio. Atiende emergencias.

Asignador de Recursos: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos (tanto materiales como humanos) en la organización. 

Negociador: Es el responsable de negociar en nombre de la organización. Discute asuntos comunes como trascendentes entre dos partes, con el fin de llegar a un acuerdo.

Estos diez roles siempre están presentes en la labor de un directivo, su ponderación depende de la organización analizada, el nivel jerárquico del directivo, de sus funciones y el status establecido por la organización formal.