La Piramide de Maslow

 La Pirámide de Maslow es una teoría sobre la motivación y trata de explicar qué impulsa la conducta humana. El nombre procede de su autor, el psicólogo humanista Abraham Maslow, que en la primera mitad del siglo XX habló en su obra de la teoría sobre la motivación humana. Esta teoría es una de las más conocidas, ya que explica de forma sencilla y muy visual el comportamiento humano según sus necesidades.

La pirámide se divide en cinco niveles que están ordenados de manera jerárquica teniendo en cuenta las necesidades que van atravesando los seres humanos. Cuando las personas tengan cubiertas sus necesidades básicas pasarán a otras necesidades más avanzadas, es decir, subirán de nivel en la pirámide. A medida que vayan satisfaciendo las necesidades más básicas, las personas desarrollarán deseos más elevados hasta llegar a la cima. En este sentido, Maslow estaba interesado en descubrir qué mueve a las personas en su forma de comportarse y por qué algunas se sienten más satisfechas que otras con sus elecciones.

Las 5 necesidades básicas de la piramide de Maslow

Actualmente, esta teoría es muy utilizada y analizada en marketing, ya que las empresas la tienen en cuenta para adecuar su mensaje, producto y comunicación para dirigirse al público e intentar que cubran y satisfagan alguna de sus necesidades. 

 

 

Los cinco niveles de la pirámide de Maslow son:

1. Necesidades básicas o fisiológicas (biológicas). Son la base de la pirámide y sobre este nivel se construye el resto. La necesidad más básica sería la de la supervivencia física, y ésta sería la primera en motivar nuestro comportamiento. Estas necesidades son las únicas inherentes en toda persona: respirar, vestirse, alimentarse, descansar, sexo, etc. Se cubre todo lo relacionado con el ser humano para que pueda sobrevivir.

2. Necesidades de seguridad. Se refiere a todos aquellos aspectos que nos hacen sentir seguros para mantener un orden y seguridad en la vida y poder vivir sin miedo. Es decir, seguridad física (salud), tener dinero (trabajo), necesidad de una vivienda… En esta etapa se cubren las necesidades que las personas necesitan una vez ya han sido cubiertas las necesidades biológicas.

3. Necesidades sociales o afiliación. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, el tercer nivel se relaciona con las necesidades sociales que implican sentimientos de pertenencia. Es decir, sentirse integrado en la sociedad a través de las relacionas interpersonales y el desarrollo afectivo: amistades, pareja, familia, ser parte de un grupo, recibir y dar afecto, etc.

4. Necesidades de autoestima o reconocimiento. Son aquellas relacionadas con la confianza, la reputación… De hecho, Maslow las clasificó en dos categorías: la autoestima –independencia, confianza en uno mismo, dignidad, logro, etc.-; y la reputación o respeto, que precede a la autoestima o dignidad.

5. Necesidades de autorrealización. Se trata del nivel más alto y únicamente puede ser satisfecho una vez todas las demás han sido alcanzadas. En esta etapa es cuando el ser humano busca su crecimiento personal y desarrollar todo su potencial para lograr su éxito. Son personas autorrealizadas aquellas que son conscientes de sí mismas y se preocupan por las opiniones de los demás (moralidad, creatividad, éxito…). Este quinto nivel es el más racional y el que nos diferenciaría de los animales, ya que el resto son necesidades de carencia.

La pirámide de Maslow sigue estando vigente hoy en día.

 

Páginas consultadas:

https://www.iep.edu.es/las-5-fases-de-la-piramide-de-maslow/

Cómo son los jefes bestiales, los abusivos, los narcisistas y los maquiavélicos - artículo

Nuevamente, Andrés Hatum en el programa "Comunidad de Negocios" que se emite por el Canal LN+, nos vuelve a introducir en la problemática de los antilíderes, aquellos jefes que recordamos no precesisamente por su performance positiva.

Leemos en la nota:

Cómo son los jefes bestiales, los abusivos, los narcisistas y los maquiavélicos

Tener un mal jefe parece algo casi inevitable a lo largo de una vida y, frente a esta situación, hay quienes eligen renunciar al trabajo y los que se quedan por distintas razones. Pero, en cualquier caso, conviene saber con lo que se está lidiando y cómo puede llegar a actuar esa persona.

De acuerdo con esto, el profesor de management y autor del libro "El Anti Líder", Andrés Hatum, compartió en el programa "Comunidad de Negocios" -que se emite por LN+ - una especie de taxonomía de los peores jefes con los que uno se puede encontrar.

1. El jefe bestial. De acuerdo con Hatum, lo bueno de este tipo de jefes es que se exponen como lo hizo el CEO de una empresa española llamada Iberdrola, cuando, en una presentación, se enojó con las personas que manejaban la luz y les gritó: "¡Ejecuten, no piensen, ya piensan otros por ustedes!". "La gente sabe que hacer cuando le toca un jefe así que es salir de la mira de esa persona y conseguir los resultados que él quiere porque sino te pasan estas cosas. Es terrible, pero es fácil darse cuenta de que es bestial. Si tu jefe es el presidente de la compañía es una cosa, pero si te toca de casualidad un jefe bestial y la empresa te gusta, entonces se puede tratar de zafar porque los jefes cambian", aconsejó.

2. El jefe abusivo. Para ilustrar este caso, el profesor de management utilizó al personaje de Berlín en La Casa de Papel. "Un líder abusivo lo que hace es intoxicar a la organización y cooptar a la gente lavándoles el cerebro y la gente sigue a ese líder, está alineada a esa persona tóxica. Este ejemplo es abusivo y narcicista", consideró.

3. El jefe narcicista. Según Hatum es el peor que puede tocar porque ahí la única salida es irse de la organización. "El jefe narcisista es aquel que de tanto mirarse al espejo no puede ver lo que lo rodea. Generalmente eligen equipos directivos de obsecuentes con poca calidad profesional. Nunca se puede crecer con alguien así al lado y, si le haces sombra, te hace la vida imposible. El abusivo a lo sumo te da una patada", describió.

4. El jefe maquiavélico. Acá el ejemplo fue con la serie The Office. "El juego de poder que hacen por detrás los jefes maquiavélicos es terrible. Te dicen por delante que está todo bien y por atrás te clavan el puñal. No te das cuenta enseguida cuanto tenes un jefe maquiavélico y psicópata", alertó.

Por último, sumó un ejemplo más de líder maquiavélico con el personaje de J.K. Simmons en la película Whiplash. "Acá lo ves en su función más toxica y abusiva en la que le hace imposible la vida a la gente. No sabés qué hacer. Porque poner en un curriculum que trabajaste con alguien así es fantástico, pero te arruinó la vida. Tienen manejos muy turbios y en los trabajos es mejor evitar a estos personajes", concluyó.

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/como-son-jefes-bestiales-abusivos-narcisistas-maquiavelicos-nid2260735

Los Centennials y su relación con el trabajo - artículo

El presente es un artículo publicado en el diario La Nación, de la periodista Marilina Esquivel.

Los centennials y su relación con el trabajo: cuáles son sus expectativas

La mayoría manifiesta que lo que más le molesta de una empresa es que "le paguen poco"; cuatro de cada diez vivieron el desempleo de sus padres

Los jóvenes argentinos de entre 18 y 24 años ven en el trabajo una posibilidad de progreso, desarrollo y aprendizaje pero también lo consideran solo un medio para tener dinero o lograr objetivos. Los datos parten de un estudio realizado por la compañía argentina Combo Marca Empleadora entre 5531 jóvenes de Argentina, Chile, Uruguay, Bolivia, Perú, Ecuador, Venezuela, México y Panamá (1006 respuestas fueron de nuestro país) y se presentó en el marco de un encuentro realizado por el IAE Business School, Bumeran y Combo.

Para los centennials argentinos, la cuestión laboral es vivida como un deseo tanto como un obstáculo. El 86% de los jóvenes argentinos encuestados de entre 18 y 24 años dice que su plan concreto a futuro es trabajar (el dato supera la media latinoamericana de 77%) y el 81%, estudiar. Sin embargo, más allá de la expectativa, tres cuartas partes dice que la falta de empleo y de dinero es el factor más limitante en su vida, seguido por la inexperiencia laboral, que fue mencionada por la mitad de los entrevistados.

Es más: los jóvenes argentinos ven en el trabajo una posibilidad de progreso, desarrollo y aprendizaje pero también lo consideran solo un medio para tener dinero o lograr objetivos: así lo indica 36% y el 26%, respectivamente. El 20% considera que trabajar brinda satisfacción y dignidad y el 19% autonomía e independencia.

"Hay primero que entenderlos y aceptarlos, para generar luego prácticas y políticas que los incluyan. Se trata de escucharlos permanentemente, adaptar redes y formas de trabajar y organizarse para llegar mejor al cliente pensando en ambas experiencias: las del cliente y las del colaborador", dijo en el encuentro Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos de Banco Galicia, donde trabajan 945 centennials, 463 mujeres y 482 varones.

"Hay compañías que dicen que se siguen adaptando a los millennials, ¡pero hoy alguien de esa generación puede tener 39 años! El gran desafío es la brecha entre el management y estos chicos. Si bien hay millennials que van a liderar centennials y son cercanos porque ambas generaciones están atravesadas por la tecnología, los centennials implican una gran irrupción", dice Carolina Borracchia, directora de Combo Marca Empleadora.

"Buscan que la comunicación sea auténtica entre sus pares, superiores y de la organización con su entorno", dice Tomás Farchi, profesor de IAE Business School. "En un péndulo, si la Generación X marcó un extremo y la Generación Y otro, los centennials no siguieron yendo más allá", gráfica y agrega que, a diferencia de los millenials, estos jóvenes "son menos individualistas y piensan más socialmente, como parte de un colectivo", explicó.

Según datos presentados por Bumeran, la centennial es una generación que muestra preocupación por sus opciones laborales y una actitud más realista que la anterior, piensan más a largo plazo, entienden que para salir adelante es necesario un título universitario y prefieren trabajos full time. En contraposición a las tendencias globales sobre empleo de los últimos años, los centennials se alejan de las "carreras del futuro" (tecnologías de la información, robótica, biotecnología, ingeniería ambiental) y tienden a elegir aquellas consideradas como tradicionales como administración, abogacía e ingeniería.

Consultados sobre de qué depende que les vaya bien en el futuro, el 91% de los jóvenes dice que la clave está en su propio esfuerzo (de hecho, si bien el 35% prefiere aprender mediante la práctica y con profesores, el 19% menciona la importancia de aprender por su cuenta). El 73% cree que influirán sus estudios, el 55% tener un buen empleo y el 47% su entorno y contactos. Solo el 22% confía en la suerte y el 9% descansa en la ayuda de sus padres. El 2% menciona "alcanzar cierta popularidad en las redes sociales".

Sobre los planes a corto plazo, además de trabajar y estudiar, los jóvenes quieren viajar por el mundo (53%), irse a vivir solos (37%), comprarse un auto (34%), salir y divertirse con sus amigos (34%) y comprar su primera casa (32%). Acerca de los obstáculos que ven en su vida -además de la falta de empleo y el dinero-, se refieren a tener que pedirle plata a sus padres (32%) y la incertidumbre general sobre su futuro (27%).

Para los centennials gozar de su vida es clave. En ese sentido, es lógico que cuando se les pregunta por un trabajo atractivo el 40% quiera trabajar "en cualquier lugar pero pudiendo disfrutarlo" (poco menos de la mitad considera que sus padres disfrutan o disfrutaron de su trabajo). El 29% prefiere una multinacional que le permita hacer carrera en el exterior, el 16% quiere tener un emprendimiento propio, el 13% trabajar en una empresa que le permita manejar sus propios tiempos y el 2% en una ONG.

Por el contrario, que el lugar de trabajo no sea cómodo es la principal razón de rechazo seguido por la falta de oportunidades para aprender: opciones marcadas por el 79% y el 63%. El 56% dice que lo que más le molestaría es que le paguen poco y 46% que le pidan hacer algo poco ético.

"Las compañías están emperradas en mostrar su marca empleadora como el lugar perfecto para trabajar; los millenials ya no les creían y estos chicos son hackers sociales. Son realmente astutos y desconfiados. Han tenido infancias y adolescencias despojadas de ingenuidad. Compran cuando pueden ver la imperfección. Valoran la vulnerabilidad y la barrera de credibilidad está mucho más alta. A los centennials no les importa que les hablen de una compañia sino sobre cómo va a ser su experiencia de trabajo allí", comenta Borracchia.

Admiración y referentes

Las personas que más admiran los centennials argentinos no son aquellos con grandes logros laborales sino personales. El 59% se siente inspirado por quienes disfrutan de la vida y el 36% por aquellos que logran formar una familia unida. El 32% admira a quienes viajan por el mundo y el 27% a las personas que alcanzan logros académicos. Solo el 18% mencionó a quienes consiguen un buen puesto de trabajo y el 11% a quienes consiguen ser millonarios o trabajan en una empresa importante.

"Son digitales, lo que se demuestra en su espontaneidad. Son más activos, y al mismo tiempo escapan de la rutina. Les gustan los desafíos cortos con resultados más inmediatos que a los millennials. Son más pragmáticos. Esta característica también hace que sea una generación que tiene que aprender del trabajo con y para otros, en la interacción personal" dijo durante el encuentro Florencia Tiscornia, gerente de Recursos Humanos de YPF, que tiene 650 centennials en su staff y 360 pasantes.

Cuatro de cada 10 centennials vivieron el desempleo de su padre o madre. Tal vez ese hecho influya en la respuesta a '¿A qué persona admirás?' En la respuesta, todo queda en familia: el 48% menciona a sus padres y el 19% a otros familiares. Las razones son su capacidad para superar obstáculos, el esfuerzo, el logro de metas, 'hacerse de abajo'; en menor medida se refieren a los logros materiales.

Entre sus referentes, el 17% señala personalidades públicas: entre los artistas y comunicadores, Marley y Lali Espósito; entre los deportistas, Lionel Messi y Diego Maradona; entre los emprendedores, Bill Gates y Elon Musk; entre los escritores y científicos, Nikola Tesla y J.K. Rowling, entre otros.

En línea con su foco de admiración, para los jóvenes, el reconocimiento más valorado es que su entorno cercano lo considere referente en el algún tema específico. Así lo vive el 69% mientras que un 40% dice que la felicitación de sus padres los hace sentir estimados. El entorno laboral recién entra en tercer lugar: el 31% ve el mejor reconocimiento en ganar un premio en la escuela, la universidad o el trabajo. Recibir mensajes de sus amigos (29%), que su pareja los felicite (24%) y recibir likes en las redes sociales (10%) son otros factores valorados.

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/empleos/los-centennials-y-su-relacion-con-el-trabajo-cuales-son-sus-expectativas-144-x-139-cms-nid2260395

Cómo las organizaciones pueden arruinar la vida de sus empleados - artículo

Cuántos de nosotros nos quejamos de la empresa donde trabajamos, Andrés Hatum en el diario La Nación y en la sección Comunidad de Negocios, vuelve a escribir sobre la problemática que viven muchos trabajadores en su labor diaria.

Leemos en este diario:

Trabajo de ratas: cómo las organizaciones pueden arruinar la vida de sus empleados

Frente a la necesidad de cambiar, cada vez más compañías descuidan su política de recursos humanos generando ambientes insanos

Andrés Hatum

Señor lector, si usted está enamorado de su empresa, mejor no lea esta nota. Puede contener imágenes tan reales que les hagan mal al hígado y a su orgullo y compromiso organizacional.

Mi teoría es que parte de la infelicidad que la gente puede tener a causa del trabajo es por las reuniones improductivas y los workshops a los cuales la gente es arreada como vacas y donde se trata, cual secta religiosa, de hacerlos llorar y llenarlos de ideas de autoconocimiento y desarrollo para el éxito que nunca conseguirán.

Las empresas ya no saben qué buscar para hacernos la vida más imposible: talleres con legos, plastilina, programación neurolingüística, metodologías ágiles, jugar con colores, música, mindfulness? ¿Por qué el lugar de trabajo se ha convertido en una mezcla de jardín de infantes y secta? ¿Por qué las oficinas están siendo decoradas como una escuela Montessori? ¿Por qué no nos dejan vivir y trabajar como queremos sin tanta infantilización de nuestro lugar de trabajo? "A mí que me den la plata que usan para comprarme la comida, bebida, la ensaladita saludable y el puff colorido", me dijo un empleado de una empresa tecnológica harto de tanta parafernalia.

El problema es que las empresas están asustadas. Vivimos en un mundo cada vez más complejo y caótico donde empresas e industrias enteras están colapsando. Incluso las compañías más poderosas del mundo están siendo amenazadas. Las empresas están muertas de miedo porque vieron cómo otras que parecían invencibles fueron destruidas: Blockbuster, Tower Records, Borders Books y el listado sigue.

Para sobrevivir, entonces, las viejas grandes empresas deben evolucionar y cambiar el chip que les indicaba cómo trabajar hasta el momento. "Tenemos que cambiar nuestro ADN", me dijo un ejecutivo preocupado por lo mal que iban los números en su empresa. ¿Qué significa cambiar el ADN? Significa reemplazar y transformar sus circuitos. Y los directivos de recursos humanos pretenden transformar los cerebros de los empleados y que se conviertan en ratas de laboratorio. Ese es el nombre del libro de Dan Lyons, Lab Rats.

El autor cuenta crudamente su experiencia de trabajo en estos laboratorios psicológicos dirigidos por gente que te hace sentir como rata de laboratorio. Luego de ser despedido de la revista Newsweek, Lyons consiguió trabajo en Hubspot, empresa que ofrece un sistema de software de marketing. Lyons comenta su experiencia allí: "La compañía desarrolló su propio lenguaje para los empleados. Nos decían que éramos ?estrellas de rock' y ?ninjas' que estábamos cambiando el mundo con nuestros ?superpoderes'".

Hubspot no veía la rotación como un problema, de hecho estaban orgullosos de eso. Eso hablaba de una cultura de performance de la empresa donde solo los mejores podrían sobrevivir. Darwinismo puro y duro.

"Cuando despedían a alguien lo llamaban ?graduación' y recibíamos un mail que decía qué fantástica era esa graduación y que fulano/a se llevaban sus superpoderes a otra parte". Esta es la versión moderna de los mails que mandan las áreas de recursos humanos que dicen: "Agradecemos a mengano sus servicios y le deseamos éxito en su nuevo emprendimiento profesional".

Reestructuración

Desde la década del ?80 las organizaciones han sido testigos privilegiados y pacientes resignados del efecto "ing": downsizing, downscoping, rightzising, outsourcing? ¿qué significa todo esto? Reestructuración y que alguien se va a quedar sin trabajo.

Los niveles de las estructuras desaparecieron, pero los títulos aumentaron en tamaño. Si antes una persona era jefe de marketing con diez personas a cargo, hoy pasó a ser "senior marketing manager southern cone electric business unit". ¿Cuánta gente tiene a cargo? Ninguna.

Cuando uno entra a trabajar en una empresa y la inducción dura dos horas, no queda otra alternativa que arreglarse solo para poder resolver problemas que no se conocen. De repente uno se da cuenta de que la gente habla de "scrum", pero no se trata de un partido de rugby. Hay "scrum master", "agile coach", "agile evangelist" y "agile practice leader". Después de un tiempo donde le lavaron el cerebro, el objetivo es ser líder de algo y usar todo el vocabulario provisto por estas metodologías.

En una ocasión, una empresa me contrató para dar una charla. Mientras esperaba mi turno, la gerente del área me pidió que viera la actividad que ella iba a desarrollar para entender la dinámica del equipo. Los hizo armar un círculo mirando a la pared, y por turnos cada persona pegaba un cartel en la espalda del compañero elegido con la idea de criticarlo. "Hagámonos pedazos" fue la consigna que la gerente dio, ante mi asombro. Vi carteles denigrantes con palabras espantosas: basura humana, villera y cerdo, entre las más amables. Un ejercicio que no los ayudó a ellos como equipo ni a mí a dar la charla que tenía preparada.

Ganancias y pérdidas

Probablemente las organizaciones han perdido mucho en estos tiempos. Principalmente el sentido de humanidad. Las empresas podrán ofrecer ping pong, sillas que masajean y galletitas con cinco semillas, pero el sentido de seguridad laboral dejó de existir.

Perdimos el sentido común, ya que terminamos de admirar a personas que son genios para los negocios, pero como líderes son unos animales. Admiramos a Uber sin saber que sus empleados se han quejado de trabajo extenuante, abuso sexual y directivos acosadores. Las condiciones de trabajo en Amazon harían las delicias de cualquier sindicato argentino. Tesla nos parece "cool" por sus diseños, pero su CEO, Elon Musk, es un narcisista que expone a sus empleados a condiciones que están lejos de lo "cool".

¿Qué ganamos en las nuevas organizaciones? Estrés y miedo. Cuando uno vive pensando que lo van a echar y que el trabajo no es seguro, las acciones que tomará van a estar más orientadas a preservar el trabajo que a tomar riesgos. Cuando una empresa está bajo riesgo de quedarse fuera del mercado, comienza un delirio de estupideces que enloquece a quienes allí trabajan.

Pero tengamos cuidado. A medida que las empresas experimentan con nosotros para explotar nuestras potenciales capacidades, la satisfacción de los empleados sigue bajando. Solo en Estados Unidos, la satisfacción laboral cayó del 61% al 50% entre 1987 y 2016, y según la encuestadora Gallup solo 13% de los empleados a nivel mundial se sienten comprometidos.

El problema es que si nos siguen tratando como conejillos de Indias y ratas de laboratorio, difícilmente las organizaciones logren que estemos satisfechos y, peor aún, con nuestro compromiso para crear junto a la empresa.

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/empleos/trabajo-de-ratas-como-las-organizaciones-pueden-arruinar-la-vida-de-sus-empleados-nid2254600

Líderes incompetentes

El siguiente es un artículo publicado en el diario La Nación, sobre la problemática de los malos líderes, que nos pareció importante compartir con ustedes. 

¿Por qué tantos hombres incompetentes logran ser líderes?

"Cuando se trata de líderes, no nos importa la competencia tanto como debería, ni en política ni en los negocios". Así lo dice Tomás Chamorro-Premuzic, psicólogo y autor de "Why So Many Incompetent Men Become Leaders" (Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes).

En su libro argumenta que esta puede ser una de las razones por las que es difícil para las mujeres llegar a posiciones de liderazgo: como sociedad, nos encanta la incompetencia en los hombres hasta el punto de recompensarlos por ello.

Por qué gana la incompetencia

Al elegir a un líder en política o negocios, enfrentamos una responsabilidad considerable pero, de manera incomprensible, seleccionamos a estas personas sin "probar o verificar si nuestras elecciones son buenas para nosotros, para nuestra organización o incluso para el país al que los ponemos a cargo", dice Chamorro-Premuzic.

Tomamos decisiones, dice el psicólogo, pero "nos faltan datos para realmente ver si esos líderes se están desempeñando bien o no. Como consecuencia, nos fijamos mucho más en su estilo y en lo que parece que pueden poner sobre la mesa, más que en su habilidad real para liderar".

En primer lugar, "nos centramos demasiado en la confianza y muy poco en la competencia", dice el experto, y "a menudo tomamos una decisión basada en una interacción a corto plazo, como una entrevista de trabajo o un debate televisado (en políticos)".

En segundo lugar, "nos centramos mucho en el carisma y no lo suficiente en la humildad".

Según Chamorro-Premuzic, prestamos atención a la humildad, pero en última instancia preferimos líderes divertidos, encantadores y carismáticos.

Pero "¿cómo sabes que se desempeñarán bien en tu equipo?"

Y, en tercer lugar, y quizá lo más preocupante: adoramos a los líderes con tendencias narcisistas, según el psicólogo.

"Cuando alguien parece estar muy centrado en sí mismo, e interesado en avanzar en su propia agenda personal, o incluso es vanidoso, en lugar de descartarlo, pensamos 'este tipo debe tener madera de líder'".

Según los datos recopilados por diversos estudios de personalidad, a lo largo de décadas y alrededor del mundo, las tres descripciones mencionadas anteriormente son más comunes entre hombres que entre mujeres, y eso explica la prevalencia de líderes malos y líderes hombres", dice Chamorro-Premuzic.

Razones por las que seguimos repitiendo los mismos errores y elegimos al líder incorrecto

Tal vez no queremos realmente a la "mejor persona" para el puesto, dice el psicólogo. "En teoría sí, por supuesto, pero ¿dónde está la evidencia?"

Lo que Chamorro-Premuzic puede decir al ver las estadísticas es que "la mayoría de las veces, el departamento de Recursos Humanos se centra en los mismos objetivos a corto plazo que otros ejecutivos de la empresa, como 'esta persona me hará quedar bien' o 'resolverá este problema rápidamente', o incluso 'no requerirá que la organización cambie, hará lo que yo diga".

¿Cómo se puede romper el círculo?

Hay tres pasos clave en cualquier empresa, o democracia, según el caso, que todos deberían seguir si quieren no tener líderes incompetentes, dice Chamorro-Premuzic.

1. Ya sea que estés contratando o votando, observa atentamente todas las señales y busca las cualidades que hacen a alguien un mejor líder. Los rasgos que buscas son:

    Competencia

    Don de gentes

    Humildad

    Conciencia de sí mismo

    Integridad

    Curiosidad y habilidades de aprendizaje

2. Necesitamos aprender a desconfiar de nuestros instintos. Olvida lo de seguir tu intuición o tener un presentimiento, y en lugar de eso busca datos.

Siempre que sea posible, busca datos duros, como resultados de evaluaciones predictivas, cifras de pruebas psicométricas o de rendimiento, basadas en la efectividad real de liderazgo y no en la capacidad de alguien para jugar a la política de la oficina.

"Las organizaciones están llenas de datos", dice el experto, pero "en su mayoría no se usan y se elige a los candidatos que sienten que "les gustan".

3. Enfrenta la diversidad de género, y habrás resuelto un gran problema, aunque Chamorro es crítico con la discriminación positiva per se: "La mayoría de estas intervenciones fracasan porque se enfocan en el género y no en el talento".

Si quieres encontrar una solución, propón un enfoque que no "baje el nivel para las mujeres que ya son competentes, para que puedan convertirse en líderes. En cambio, sube el nivel para los hombres que son incompetentes", opina el psicólogo.

¿Son las mujeres la solución?

"La solución no son las mujeres, la solución es 'tomémonos en serio la evaluación de talento y potencial'", concluye Chamorro-Premuzic.

Si una organización tiene talento y potencial como objetivo, "no solo terminará con más mujeres en el liderazgo, sino con más mujeres que hombres en el liderazgo".

Según los datos disponibles, Chamorro-Premuzic dice que "las mujeres superan ligeramente a los hombres en características como la humildad, la capacidad de motivar, la autoconciencia, el don de gentes y, sobre todo, la competencia. En la mayoría de los países desarrollados, las mujeres superan a los hombres en las universidades, incluso en los posgrados".

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/por-que-tantos-hombres-incompetentes-logran-ser-nid2241565

https://www.bbc.com/mundo/noticias-48041760