La generación Z

El siguiente es la reproducción de un artículo publicado en el diario La Nación: El fin del reinado millennial: ya llega la generación like. También llamados centennials o Generación Z, son jóvenes que nacieron a partir de 1996, siempre vivieron con internet, son autosuficientes y necesitan la aprobación de sus acciones

Vienen con otro chip y más que "pienso, luego existo", funcionan con "tengo tantos likes, existo". Se trata de una generación que vive el afuera, pero sin moverse de su casa. Es importante para ellos la aprobación. Son visuales, autosuficientes, están acostumbrados a ser escuchados y a que su opinión valga. Creen en las comunidades digitales, en el crowdfunding, no se imponen límites a la hora de ponerse objetivos, funcionan en red, juegan a la Play en vivo y en directo con personas que no conocen de otros países y acuden a ellos cuando tienen algún desafío escolar o necesitan un testimonio o conocer la experiencia de un extranjero sobre determinado tema. Se ponen de muy mal humor si no encuentran el cargador del celular, como si parte de su cuerpo no funcionara si su teléfono se queda sin batería. La buena conectividad es todo.

Y ahora comienzan a hacer pie en el ámbito laboral para seguir revolucionando a las empresas, que todavía sienten el cimbronazo del cambio que trajeron los millennials y que comienzan a digerir, aceptar y también valorar.

A punto de entrar al mercado laboral, el desafío de las empresas pasa, principalmente, por la comunicación. La tecnología no puede fallar si esperan sacar el máximo provecho de una generación que no vivió un mundo sin celulares, y para la cual la inmediatez cuenta también para las acciones de Recursos Humanos. ¿Una evaluación de desempeño? Ni soñando. Quieren feedback permanente, breve, al punto, sin vueltas. ¿Una encuesta de clima? No. Muy larga, muy pesada. Te doy mi visión ya.

No subestimarlos es la consigna. Si la empresa tiene golosinas o manzanas o bebidas a mano para todos en cualquier momento, mejor; si tiene un viernes flexible, o un poco más de vacaciones, perfecto. Si la ropa que se puede usar sale de la estructura, y se puede trabajar con ojotas, buenísimo. Pero no pierden de vista tres condiciones fundamentales a la hora de decidir si van a depositar su talento en la empresa, o no. Según monster.com, la herramienta on line por excelencia para buscar trabajo en los Estados Unidos, los centennials buscan primero (y sorprendentemente) un buen plan de salud. Ya desde jóvenes quizá vieron a sus padres ocupados y preocupados por este tema, por lo que no lo desmerecen, y, al contrario, quieren estar bien cubiertos aunque tengan la salud a flor de piel. En segundo lugar, quieren un salario competitivo. No se piensan como "mano de obra barata", ni el reemplazo menos costoso de los cuadros con mas edad. El salario se pone sobre la mesa de negociación y están dispuestos a hacer valer su tiempo.

En tercer lugar, siempre según la encuesta de monster.com, buscan un jefe a quien respetar. Se trata de otra manera de liderar, cercana, sin la idea de que por ser el jefe se debe saber más que el otro. Todo lo contrario. Los nuevos líderes tienen que saber sacar lo mejor de las personas, darles confianza, estimularlos, creer en ellas y que ellas crean en sí mismas.

Techo Argentina

La cercanía es un valor. Conocer a cada integrante de la empresa es el nuevo desafío de Recursos Humanos, para que las oportunidades de innovar no sean desaprovechadas. "La innovación viene de conocer a la gente en los pasillos", dijo Steve Jobs, un gran consejo para entender a la generación que viene.

Además, la idea de trabajar por un propósito se hace más importante. El 75% de los jóvenes casi adolescentes quieren dejar su sello en este mundo a través de un trabajo que vaya mas allá del hecho de que les permita pagar sus gastos o que la empresa genere dividendos. Es un buen momento entonces para revisar cuál es el propósito de la compañía y, bien establecido, cómo se va a comunicar.

"Los millennials son los nativos digitales, pero la antorcha de generación tecnológica es de la Generación Z, donde la tecnología se considera su sexto sentido. Esta es la generación que no ha conocido una sociedad sin la existencia de internet, crecieron con las redes sociales y es, hoy en día, la generación mejor preparada para enfrentarse a los cambios tecnológicos que la sociedad se encuentra atravesando en esta Cuarta Revolución Industrial. Las empresas deben contemplar la incorporación de nuevas tecnologías tanto sociales como digitales en el lugar de trabajo para atraer a esta nueva generación", dice Alejandro Mascó, socio de Mascó Renedo Partners.

"Según diferentes estudios realizados por consultoras el compromiso de esta generación con el trabajo es similar al de la Generación X y de los baby boomers. El 29% de los Z tiene la intención de permanecer en la misma empresa durante 3 a 4 años, mientras que el 25% de los millennials expresa esta intención. El 45% de los más jóvenes indica que permanecerá en la misma industria durante su vida profesional. Sin embargo, la lealtad de la Generación Z se basará en cinco grandes pilares: avance de carrera, motivación, balance entre trabajo y vida social y, recompensa económica", continúa.

Youtubers

La consultora Paula Molinari, siempre atenta a las últimas tendencias, tiene claro cuáles son las características de esta población que, según la experta, hace hincapié en los valores. "Tienen una conciencia todavía mayor sobre la importancia de cuidar el planeta y a su gente. Saben que en el mundo hay injusticia social. Por eso le piden más a la empresa que las generaciones anteriores".

Link del artículo: 

http://www.lanacion.com.ar/2036869-el-fin-del-reinado-millennial-ya-llega-la-generacion-like

Sin millennials en la oficina, no hay futuro

El siguiente artículo fue publicado en el diario La Nación y trata la problemática de las nuevas generaciones en la empresa: Sin millennials en laoficina, no hay futuro.

Sin millennials en la oficina, no hay futuro

Los integrantes de la Generación Y plantean un desafío para las grandes compañías

"Si no hay millennials en la oficina, no hay futuro en la oficina", lanzó Lee Caraher, experta en relaciones intergeneracionales, desde la pantalla del escenario armado para el Summit de Recursos Humanos organizado por la nacion con la colaboración de Digital House. Los datos de Deloitte complementaban su discurso: para 2025, la Generación Y representará el 75% de la fuerza laboral en el mundo. ¿Cómo manejan las grandes empresas la llegada de los jóvenes? El panel integrado por los vicepresidentes de Recursos Humanos Pablo Maison, de Unilever, y Romina Cavanna, de Pan American Energy; Mariana Talarico, gerente de RR.HH. de Natura, y la secretaria de Cultura Ciudadana y Función Pública de la Jefatura de Gabinete en el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Paula Uhalde, arrimó respuestas.

Uhalde afirmó que tiene una postura "esperanzadora" con respecto al trabajo de los más jóvenes porque considera que la búsqueda de sentido de los millennials está relacionada con la "vocación de servicio" del empleo público, un concepto que tiene su representación en la ciudad con más de 150.000 puestos que van desde policías hasta docentes. Aseguró que, a pesar de que los sueldos "no son competitivos con respecto al sector privado", miles de personas quieren participar del programa de Jóvenes Profesionales, que solamente tiene cupos para 30. "Están buscando qué quieren aportar al mundo. Si no les gusta lo que ven, patean", reflexionó.

Talarico señaló que en su búsqueda por hackear las jerarquías hay reuniones para generar proyectos donde "están el gerente y el pasante dando sus opiniones". La ejecutiva de Natura, donde tres cuartos de los empleados son millennials, consideró que las grandes organizaciones con burocracias rígidas son "las que expulsan a los jóvenes".

Maison llamó a buscar soluciones para generar más atracción de talento y, entre ellas, subrayó la importancia de la construcción de confianza, ya que los jóvenes la perdieron con respecto a las compañías por "mensajes encontrados y realidades que no ocurrieron". De esa manera pidió coherencia y no idealizar el mensaje, porque "ese es el quiebre de confianza" de una generación cuyo umbral de tolerancia "es muy inferior al de las anteriores". También dijo que la línea entre trabajo y vida personal se diluyó por la tecnología, y que la Generación Y es producto de esa dilución. "Cuando hablamos de flexibilidad es porque queremos darle mayor productividad a una mano de obra joven para que pueda explotar sus capacidades", expresó.

Con el mismo objetivo, Cavanna desarrolló "Rock & PAE". El proyecto fue concebido desde el área de wellness, que ofrece desde asesoramiento médico hasta un servicio de trámites en la oficina. "Somos humanos, la pasión es lo que nos mueve. Busco hablarles a los chicos desde ese lado y ver qué pueden hacer", explicó. "Hoy, los empleados te eligen. Como compañía tenés que salir a entusiasmarlos, a mostrarles cómo sos internamente y hacer que te elijan. Competimos por el talento", concluyó.

Millennials: el desafío de entender a una generación que revoluciona la empresa

El siguiente artículo fue publicado en el diario La Nación y trata la problemática de las nuevas generaciones en la empresa: Millennials: el desafío de entender a una generación que revoluciona la empresa

Millennials: el desafío de entender a una generación que revoluciona la empresa

En el Summit de Recursos Humanos, ejecutivos y especialistas analizaron los cambios que surgen a partir de la llegada de los jóvenes al mundo laboral

Una fuerza laboral que está irrumpiendo con vigor y que será el 75% del capital humano en 2025, según Deloitte, fue el centro del debate en el Summit de Recursos Humanos, organizado por La Nación con la colaboración de Digital House en el auditorio del Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba) y que fue moderador por José Del Rio, Adscripto a la Secretaría General de Redacción de La Nación. Entre los "no nos queda otra" y los "no hay progreso sin ellos", los millennials fueron las estrellas de paneles en los que se arriesgaron definiciones a partir de experiencias con jóvenes en la oficina.

Los nacidos entre 1980 y 2000 están colonizando la fuerza laboral y cambiando algunas concepciones básicas del trabajo. El reclamo por mayor flexibilidad, el derrumbe de las jerarquías tradicionales y la comunicación abierta e instantánea son sólo algunas de ellas. Según Lee Caraher, autora de Millennials en la oficina: Cómo lidiar con una generación que no sigue las reglas, que dio su visión global desde las pantallas del escenario, las empresas donde los baby boomers y la Generación X no logran adaptarse a la nueva realidad "son un negocio sin futuro".

En el primer panel, formado por ejecutivos de Recursos Humanos, Pablo Maison, de Unilever, subrayó la importancia de no idealizar mensajes para una generación cuyo umbral de tolerancia "es muy inferior al de las anteriores". Con respecto a la búsqueda de un mayor equilibrio entre vida personal y trabajo, que todos señalaron como un rasgo propio de los jóvenes, Romina Cavanna, de Pan American Energy, contó su experiencia con el área de wellness de la empresa, que desarrolló ideas como Rock & PAE, un espacio donde los empleados pueden tocar instrumentos, para lograr el bienestar y el fomento de las pasiones también dentro de la oficina. "Hoy, los empleados te eligen. Como compañía tenés que salir a entusiasmarlos, a mostrarles cómo sos internamente y hacer que te elijan. Competimos por el talento", concluyó.

En tanto, para Mariana Talarico, de Natura, la agenda de Recursos Humanos "tiene que ser cómo descentralizar el poder y tratar de formar a los líderes"; mientras que Paula Uhalde, del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, dio su visión desde el ámbito público.

Andrés Hatum, profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y columnista de la nacion, hizo reflexionar -y reír- al auditorio con sus observaciones acerca de por qué los empleados huyen de las oficinas. Los malos jefes -o como él los llamó, "las bestias organizacionales"-, las empresas enfermas -mentirosas, esquizofrénicas y hasta paranoicas- y los "desfasajes" en los ciclos de vida personal, familiar y profesional son algunos de los motivos por los que las personas deciden renunciar a sus trabajos.

En este último punto, tras explicar que el momento de crisis personal (para las mujeres, a los 30, y para los hombres, a los 40) coincide con el armado de una familia, pero también con el desconcierto profesional y las ansias de una nueva búsqueda, el experto advirtió que hay que tener cuidado con irse de las organizaciones en ese punto, porque "un headhunter enseguida va a entender que está pasando algo".

En tanto, cuatro CEO de empresas en su mayoría integradas por millennials debatieron sobre los valores y hábitos que trajeron a la oficina. "No tenemos chances. O nosotros cambiamos o ellos nos cambian", apuntó Martín Migoya, de Globant, quien además reconoció que adoptó una posición de "total sumisión" ante las prerrogativas de algunos jóvenes, como las "vacaciones largas". Roby Souviron, de Despegar.com, subrayó que la nueva fuerza laboral le aportó a su empresa la idea de "vivir más en el presente" y no tanto en el "enamoramiento" de proyectarse a cinco o 10 años. Para Ricardo Méndez, de Arcos Dorados Argentina, los millennials lo ayudan a entender que los cambios están y que los tiene que afrontar y liderar; y para Alexia Keglevich (Assist Card) la estrategia pasa por "ponerse al mismo nivel" para que su aporte sea "verdadero".

Si hay una industria que tiene que atraer talento joven, esa es la del software, donde se calcula que cada año quedan 5000 puestos sin cubrir. Nelson Duboscq, socio de Digital House, una escuela de programación que se propuso reducir esa "sequía", dijo que su proyecto nació de las ganas de crear más "unicornios" argentinos. "Tiene sentido formarse en nuevas tecnologías, estudiar carreras duras y que el Estado dé mayor conectividad", indicó. Y añadió: "Trabajar en el conocimiento es nuevo. Recién estamos aprendiendo de productividad".

Para finalizar, un panel analizó la conflictividad actual y las tendencias del mercado laboral a futuro. Guillermo Cruces, de la Universidad de La Plata, destacó que los trabajos de los próximos años tendrán que ver con la especialización y aseguró que la Argentina está en una buena posición para aprovecharlo. Julián de Diego, abogado laboralista, enfatizó una revolución en el sindicalismo, con los "delegados millennials"; mientras que Paula Urien, de la nacion, advirtió que "hay un clamor a nivel mundial por la transparencia". Daniel Nadborny, director general de Mercer, le puso números al debate: estimó para 2016 un aumento del 32% en los salarios del personal fuera de convenio.

Los jóvenes también tienen mucho para enseñar

El presente es un artículo de la periodista Silvina Scheiner publicado en el diario La Nación:

La vinculación intergeneracional en las empresas es todo un asunto. Y ya no alcanza con leer al respecto. Hay que hacer algo para que un ejecutivo de 27 no vea al de 48 como un dinosaurio y éste no perciba al joven como una persona sin compromiso, que salta de empresa en empresa, según su conveniencia.

Dow Argentina finalizó en diciembre último la prueba piloto de su programa de Reverse Mentoring y los resultados fueron tan satisfactorios que la replicará en otras filiales de la compañía.

¿En qué consistió? A 15 altos directivos de la empresa, incluido el presidente, que entró a la firma en 2002 como Legal Manager, le asignaron un mentor de la Generación Y o Millenial (los jóvenes nacidos después de 1980).

Durante cuatro meses, las 15 parejas mantuvieron un estrecho contacto uno a uno. Horacio Guerra, un ingeniero agrónomo de 28, que entró a DOW hace unos dos años, le tocó (porque era por sorteo) ser coach de Gastón Remy, presidente de la filial local y de Dow América Latina Región Sur, un ejecutivo que trabaja en la empresa desde 2002, cuando ingresó como Legal Manager.

"Yo trabajo en Tucumán en un campo experimental de multiplicación de semillas y reporto a la planta de Venado Tuerto y él, por supuesto, en Buenos Aires, así que el primer encuentro fue virtual. Después fuimos acomodando las agendas para encontrarnos a desayunar, almorzar. Desde esa primera vez, luego fue siempre presencial. Poníamos el termo y, mate va, mate viene -amargo, eso sí- trabajábamos. Fue tan buena la relación que si bien el programa estipulaba 4 sesiones, nosotros seguimos viéndonos por afuera del programa y ahora que terminan las vacaciones retomamos", describe el joven.

"Hablamos del respeto, del trato, del liderazgo de un grupo, de la visión estratégica y sobre eso cada uno exponía sus ideas y contaba qué era importante. Hablamos mucho de darle importancia a las habilidades blandas, a estar abierto a aprender del otro."

Por supuesto, a la formalidad del programa se le agregaron atajos no formales, surgidos de la misma realidad. Por ejemplo, los coachs -que eran de edades similares y muchos se conocían de capacitaciones en el ingreso a la compañía- armaron un grupo en WhatsApp donde intercambiaban comentarios y sugerencias. "No vimos tanto la brecha tecnológica, porque se los ve muy aggiornados. Nos dimos cuenta de las mayores responsabilidades que tienen, están más focalizados en temas de adultos", revela.

"Nos encontramos en un proceso de redefinición de la estrategia de negocios de la compañía, con mucho foco en el desarrollo de nuestra gente y la diversidad generacional es un aspecto clave", expresó Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Argentina.

El intercambio disparó muchos asuntos aparentemente menores, pero vitales para la permanencia de una empresa: qué competencias deberá tener el líder del futuro, cuáles son los desafíos de la industria y cómo prepararse, hacia dónde va la compañía, etcétera. "Este programa nos mostró la punta del iceberg", admitió Castleton, quien sabe que el trabajo pendiente aún es mucho.

El Reverse Mentoring fue puesto en escena por Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, entre 1981 y 2001. Este ingeniero químico -hoy, retirado- le encomendó a 500 ejecutivos de alto nivel acercarse a los mas jóvenes para aprender a usar Internet. Él mismo armó un team con un empleado de unos 20 años, que le enseñó a navegar la Web.

La definición en inglés puede sonar extraña, pero la idea que la sustenta no lo es. En el Reverse Mentoring se asume que el más joven tiene algo para transmitir que el mayor no tiene.

En el ambiente de Recursos Humanos podría asemejarse a lo que se conoce como alianzas de aprendizaje, donde el que sabe algo transfiere ese conocimiento al que no lo sabe, pero eso es independiente de la generación a la que se pertenezca.

"En las empresas de sistemas esas alianzas se dan mucho, pero no se trata de vincular a una generación con la otra porque esa vinculación ya está dada, y ese reaprender cotidiano se produce todo el tiempo por la misma obsolescencia de los programas y las herramientas que se utilizan", sostiene Liliana Moya, consultora en RR.HH., con una larga trayectoria en empresas como HP y Wal Mart.

En la música, este intercambio transgeneracional está muy vigente. El ex Led Zeppelin Robert Plant toca con Alison Krauss; Steve Wonder se unió a The Jonas Brothers, Al Green con Justin Timberlake, y sir Paul McCartney con el baterista Dave Grohl. Mas allá de los contenidos corporativos o los puntos de vista que puedan intercambiar, ya el hecho de postularse o aceptar esta experiencia dice mucho de ambas partes. El joven que es elegido o se candidatea para coach de un directivo, aun con el temor que puede generarle tratar con un peso pesado de la organización, está invirtiendo en su carrera profesional. "Además, sólo se ofrece como mentor aquel que sabe que tiene algo para ofrecer y que cuenta con las habilidades comunicacionales para hacerlo; una actitud proactiva, un querer transmitir", sostiene.

Desde el otro lado, "el directivo que se suma a esta propuesta revela que a pesar de su alto puesto está abierto a admitir su desconocimiento, a no escudarse en su jerarquía y a dejarse enseñar. Si algo te suma a esta altura de tu carrera es seguir teniendo una actitud de aprendizaje", dice Moya. A su entender, en ciertas empresas hay un problema con la circulación del conocimiento y a eso, podría decirse estructural, se le suma lo generacional. "Cuando el saber fluye más libremente en la organización, institucionalizar estos vínculos no es necesario. Es evidente que en las empresas más tradicionales no es tan sencillo y por eso se convierte en un programa", agrega.

Al igual que en las alianzas de aprendizaje o en el coaching tradicional, en el reverse mentoring se fijan los roles, las responsabilidades y se ponen objetivos de trabajo: sobre qué temas se va a trabajar, en qué tiempo, si será presencial o virtual, si será a libre demanda o en encuentros pautados. "En algunas companías, hasta se firma un contrato que le da un valor simbólico enorme a la relación, lo formaliza", sostiene la docente de la UTDT.

Unilever cuenta hace tres años con un programa llamado Digital Reverse Mentoring, un espacio en el que jóvenes analistas orientan a gerentes y directores en temas relacionados con la tecnología para que se conviertan en líderes digitales.

Para iniciar el programa se seleccionaron, por un lado, jóvenes profesionales de entre 24 y 28 años con conocimientos digitales, y por otro, directores senior de la compañía que necesitan aggiornarse en el uso de aplicaciones y herramientas tecnológicas. Una vez definidos los candidatos se armaron equipos de trabajo y se decidieron los temas a abordar: manejo de could computing, e-books, presentaciones en Prezi, uso de apps móviles, redes sociales, robótica, impresora 3D y parlantes Bluetooth, entre otros.

El programa es una oportunidad para ambas partes: el joven profesional gana visibilidad a partir de su interacción con líderes de la compañía y los directores aprenden a utilizar herramientas que los ayuden a ser más eficientes y productivos, al mismo tiempo que se acercan a la Generación Y recibiendo de primera mano información de los cambios sociolaborales que la misma trae.

"En 2013 hicimos un primer piloto del programa en el que participaron 10 personas. La repercusión fue muy buena, de hecho el pedido se hizo masivo, y si bien hoy tenemos 20 nuevos participantes tuvimos que generar una lista de espera para la tercera edición que ya tiene 17 inscriptos", indicaron en la empresa.

Al finalizar el programa se realizaron encuestas sobre la experiencia. Los coachs dijeron que "les permitió generar vínculos con directivos de la empresa" o "entender la visión de un Director en torno a herramientas tecnológicas".

La Nación:  Los jóvenes también tienen mucho para enseñar