El presente es un artículo de la periodista Silvina Scheiner publicado
en el diario La Nación:
La vinculación intergeneracional en las empresas es todo un
asunto. Y ya no alcanza con leer al respecto. Hay que hacer algo para que un
ejecutivo de 27 no vea al de 48 como un dinosaurio y éste no perciba al joven
como una persona sin compromiso, que salta de empresa en empresa, según su
conveniencia.
Dow Argentina finalizó en diciembre último la prueba
piloto de su programa de Reverse Mentoring y los resultados fueron tan
satisfactorios que la replicará en otras filiales de la compañía.
¿En qué consistió? A 15 altos directivos de la empresa,
incluido el presidente, que entró a la firma en 2002 como Legal Manager, le
asignaron un mentor de la Generación Y o Millenial (los jóvenes nacidos después
de 1980).
Durante cuatro meses, las 15 parejas mantuvieron un
estrecho contacto uno a uno. Horacio Guerra, un ingeniero agrónomo de 28, que
entró a DOW hace unos dos años, le tocó (porque era por sorteo) ser coach de
Gastón Remy, presidente de la filial local y de Dow América Latina Región Sur,
un ejecutivo que trabaja en la empresa desde 2002, cuando ingresó como Legal
Manager.
"Yo trabajo en Tucumán en un campo experimental de
multiplicación de semillas y reporto a la planta de Venado Tuerto y él, por
supuesto, en Buenos Aires, así que el primer encuentro fue virtual. Después
fuimos acomodando las agendas para encontrarnos a desayunar, almorzar. Desde
esa primera vez, luego fue siempre presencial. Poníamos el termo y, mate va,
mate viene -amargo, eso sí- trabajábamos. Fue tan buena la relación que si bien
el programa estipulaba 4 sesiones, nosotros seguimos viéndonos por afuera del
programa y ahora que terminan las vacaciones retomamos", describe el
joven.
"Hablamos del respeto, del trato, del liderazgo de un
grupo, de la visión estratégica y sobre eso cada uno exponía sus ideas y
contaba qué era importante. Hablamos mucho de darle importancia a las
habilidades blandas, a estar abierto a aprender del otro."
Por supuesto, a la formalidad del programa se le agregaron
atajos no formales, surgidos de la misma realidad. Por ejemplo, los coachs -que
eran de edades similares y muchos se conocían de capacitaciones en el ingreso a
la compañía- armaron un grupo en WhatsApp donde intercambiaban comentarios y
sugerencias. "No vimos tanto la brecha tecnológica, porque se los ve muy
aggiornados. Nos dimos cuenta de las mayores responsabilidades que tienen,
están más focalizados en temas de adultos", revela.
"Nos encontramos en un proceso de redefinición de la
estrategia de negocios de la compañía, con mucho foco en el desarrollo de
nuestra gente y la diversidad generacional es un aspecto clave", expresó
Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Argentina.
El intercambio disparó muchos asuntos aparentemente
menores, pero vitales para la permanencia de una empresa: qué competencias
deberá tener el líder del futuro, cuáles son los desafíos de la industria y
cómo prepararse, hacia dónde va la compañía, etcétera. "Este programa nos
mostró la punta del iceberg", admitió Castleton, quien sabe que el trabajo
pendiente aún es mucho.
El Reverse Mentoring fue puesto en escena por Jack Welch,
el legendario CEO de General Electric, entre 1981 y 2001. Este ingeniero
químico -hoy, retirado- le encomendó a 500 ejecutivos de alto nivel acercarse a
los mas jóvenes para aprender a usar Internet. Él mismo armó un team con un
empleado de unos 20 años, que le enseñó a navegar la Web.
La definición en inglés puede sonar extraña, pero la idea
que la sustenta no lo es. En el Reverse Mentoring se asume que el más joven
tiene algo para transmitir que el mayor no tiene.
En el ambiente de Recursos Humanos podría asemejarse a lo
que se conoce como alianzas de aprendizaje, donde el que sabe algo transfiere
ese conocimiento al que no lo sabe, pero eso es independiente de la generación
a la que se pertenezca.
"En las empresas de sistemas esas alianzas se dan
mucho, pero no se trata de vincular a una generación con la otra porque esa
vinculación ya está dada, y ese reaprender cotidiano se produce todo el tiempo
por la misma obsolescencia de los programas y las herramientas que se
utilizan", sostiene Liliana Moya, consultora en RR.HH., con una larga
trayectoria en empresas como HP y Wal Mart.
En la música, este intercambio transgeneracional está muy
vigente. El ex Led Zeppelin Robert Plant toca con Alison Krauss; Steve Wonder
se unió a The Jonas Brothers, Al Green con Justin Timberlake, y sir Paul
McCartney con el baterista Dave Grohl. Mas allá de los contenidos corporativos
o los puntos de vista que puedan intercambiar, ya el hecho de postularse o aceptar
esta experiencia dice mucho de ambas partes. El joven que es elegido o se
candidatea para coach de un directivo, aun con el temor que puede generarle
tratar con un peso pesado de la organización, está invirtiendo en su carrera
profesional. "Además, sólo se ofrece como mentor aquel que sabe que tiene
algo para ofrecer y que cuenta con las habilidades comunicacionales para
hacerlo; una actitud proactiva, un querer transmitir", sostiene.
Desde el otro lado, "el directivo que se suma a esta
propuesta revela que a pesar de su alto puesto está abierto a admitir su
desconocimiento, a no escudarse en su jerarquía y a dejarse enseñar. Si algo te
suma a esta altura de tu carrera es seguir teniendo una actitud de
aprendizaje", dice Moya. A su entender, en ciertas empresas hay un
problema con la circulación del conocimiento y a eso, podría decirse
estructural, se le suma lo generacional. "Cuando el saber fluye más
libremente en la organización, institucionalizar estos vínculos no es
necesario. Es evidente que en las empresas más tradicionales no es tan sencillo
y por eso se convierte en un programa", agrega.
Al igual que en las alianzas de aprendizaje o en el
coaching tradicional, en el reverse mentoring se fijan los roles, las
responsabilidades y se ponen objetivos de trabajo: sobre qué temas se va a
trabajar, en qué tiempo, si será presencial o virtual, si será a libre demanda
o en encuentros pautados. "En algunas companías, hasta se firma un
contrato que le da un valor simbólico enorme a la relación, lo formaliza",
sostiene la docente de la UTDT.
Unilever cuenta hace tres años con un programa llamado
Digital Reverse Mentoring, un espacio en el que jóvenes analistas orientan a
gerentes y directores en temas relacionados con la tecnología para que se
conviertan en líderes digitales.
Para iniciar el programa se seleccionaron, por un lado,
jóvenes profesionales de entre 24 y 28 años con conocimientos digitales, y por
otro, directores senior de la compañía que necesitan aggiornarse en el uso de
aplicaciones y herramientas tecnológicas. Una vez definidos los candidatos se
armaron equipos de trabajo y se decidieron los temas a abordar: manejo de could
computing, e-books, presentaciones en Prezi, uso de apps móviles, redes
sociales, robótica, impresora 3D y parlantes Bluetooth, entre otros.
El programa es una oportunidad para ambas partes: el joven
profesional gana visibilidad a partir de su interacción con líderes de la
compañía y los directores aprenden a utilizar herramientas que los ayuden a ser
más eficientes y productivos, al mismo tiempo que se acercan a la Generación Y
recibiendo de primera mano información de los cambios sociolaborales que la
misma trae.
"En 2013 hicimos un primer piloto del programa en el
que participaron 10 personas. La repercusión fue muy buena, de hecho el pedido
se hizo masivo, y si bien hoy tenemos 20 nuevos participantes tuvimos que
generar una lista de espera para la tercera edición que ya tiene 17
inscriptos", indicaron en la empresa.
Al finalizar el programa se realizaron encuestas sobre la
experiencia. Los coachs dijeron que "les permitió generar vínculos con
directivos de la empresa" o "entender la visión de un Director en
torno a herramientas tecnológicas".
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