El siguiente
es un artículo publicado por Ernesto Gore, profesor emérito de la Universidad
de San Andrés de Buenos Aires, en su cuenta en la red social Linkedin:
Charla
loca y charla tonta ¿qué dice una organización cuando no habla?
¿De qué
está hecha una organización? Sin duda podemos pensar una organización en
términos de un capital, un mercado, un espacio físico, gente, y máquinas, todos
ellos ayudan a definirla, pero hay organizaciones que carecen de alguno o de
muchos de estos elementos y gozan de buena salud, internet sin ir más lejos.
En
términos generales podemos decir que existe una organización allí donde sea
posible reconocer un sistema de acuerdos que coordinan conductas, y entre ellas
emociones, humanas. Desde esta perspectiva la organización, es en primer lugar
un fenómeno social que se construye con palabras, y está hecha con
conversaciones.
Aunque
se ha hablado mucho sobre el papel de los fenómenos culturales en la
construcción de la identidad organizativa, se suele olvidar el simple hecho de
que la cultura organizativa es una “historia”, una narración compartida entre
miembros de una comunidad, y que la posibilidad de compartir esa historia tiene
mucho que ver con ser parte de ella. Esto nos lleva al concepto de ambiente
semántico del que hablaba Neil Postman, un ámbito capaz de dar un significado
peculiar a los mensajes que allí se emiten.
Decir
“me arrepiento de lo que hice” tiene significados diferentes cuando es dicho en
la bolsa de valores, en un shopping o en el confesionario de una iglesia. Por
eso un contexto nunca es neutro al aprendizaje y siempre resignifica los
mensajes que en él se emiten. Para saber qué es lo que alguien ha dicho no
alcanza con conocer su contenido, es necesario entender el ambiente semántico
desde el cual se habla. Hablar del ambiente semántico es hablar del contexto.
El
primer problema de la comunicación es reconocer el contexto dentro del cual la
conversación se da: ¿es en serio o es en broma? ¿lo cree de veras o lo dice por
compromiso? ¿piensa hacer lo que dice o está hablando "pour la
galerie"? ¿puede hacer lo que dice o habla de lo que no sabe? Cada vez que
hablamos con alguien, estas preguntas sobre el contexto nos rondan en tanto son
indispensables para entender el significado real de lo que se dice. De la misma
manera que conocer a una persona implica conocer el contexto desde el cual
habla, conocer una organización es entender el ambiente semántico dentro del
cual se desarrolla.
Postman
caracteriza como charla loca o charla tonta a aquellas que, con o sin
intención, no capturan el ambiente semántico en el cual se desarrollan.
Llama
charla tonta es aquella que no sabe en qué contexto se encuentra y charla loca
a la que manipula o subvierte los propósitos del contexto para manipularlo.
Tratar
al jefe de “señor” y repetir sus órdenes en voz alta para demostrar que han
sido comprendidas, puede tener sentido en algunos ambientes semánticos
(militares, por ejemplo) y ser tonto en otros. Si mi mujer me dice "mira
lo linda que está la luna esta noche" y yo comienzo a hablar de astronomía
estoy evidenciando que no entendí el contexto de la conversación y, ergo, que
lo que digo es una tontería. Por otra parte, convertir un contexto económico o
laboral en uno religioso puede ser una charla loca si lo que se propone es
manipular una situación para obtener formas de sumisión y obediencia que no
podrían lograrse de otra manera: como en "Él nos ha puesto aquí para
redimir la humanidad con nuestro detergente y por eso cumplir con los que nos
piden es nuestro deber con Él".
En
otras palabras, la organización es un contexto que le da o le quita significado
a lo que en ellas se dice o se calla, pero este contexto no existe como marco
claro y unívoco para el significado de las palabras. Aunque solemos dar la
comunicación por descontada, como si fuera un hecho simple, el mayor problema
es que no lo es. El significado depende de nuestra interpretación del contexto
y esa interpretación tiene mucho de adivinanza.
Postman
menciona distintos elementos que caracterizan a un contexto. Entre ellos los
propósitos, las relaciones, el contenido y la charla particular utilizada en
esa situación. La organización nos ayuda y al mismo tiempo nos dificulta
entender lo que en ella se dice.
Así,
los propósitos de una situación guían en gran medida la conducta. Una reunión
de trabajo, una entrevista de evaluación de desempeño, una convención de
ventas, una clase expositiva, una charla entre amigos, indican propósitos
diferentes que pueden definir también contextos de conversación distintos.
Terminar una reunión sin que queden claros los acuerdos logrados puede ser
razonable en una charla de amigos, pero no en una entrevista de ventas o de
evaluación de desempeño.
La
conducta de una persona muchas veces tiene reglas institucionalmente fijadas
que muy rara vez son desafiadas, en parte porque desafiarlas sería desconocer
los propósitos del contexto en el cual la comunicación se desenvuelve. El
ambiente semántico es algo que se da por sentado y, en muchos casos nos impone
conductas. Por ejemplo, dos personas pueden saludarse cordialmente y comenzar a
conversar sobre sus respectivas familias en un contexto laboral, a pesar de no
soportarse o más aún, precisamente, porque no se soportan. El contexto no tiene
que ver con sus propósitos individuales sino con pautas organizativas tácitas que
les permiten ser parte de esa comunidad. Hay organizaciones donde es lógico
hacer lo que se dice que se hará, en otras una cosa es lo que se dice y otra lo
que se hace. En ellas cualquier novato aprende rápidamente que no se hace lo
que se dice ni se dice lo que se hace.
Los
propósitos del contexto pueden ayudar a definir la calidad de la comunicación,
pero nunca en forma unívoca, ya que ellos mismos son materia de interpretación.
es posible que diferentes personas tengan distintas percepciones de un mismo
ambiente semántico. Para alguien una reunión de trabajo debe ser un ámbito para
ventilar y resolver diferencias, mientras que para otro puede ser un contexto
de conciliación y acuerdo al cual es de muy mal gusto llevar discordias que
deberían ser dirimidas más bien en forma personal. A veces estas diferencias de
percepción no son estrictamente personales y se convierten en parte de la
cultura de una organización, lo que lleva a que lo adecuado en una organización
resulte desubicado en otra.
Aunque
podríamos abundar en más situaciones, en algunos casos hay contradicciones
entre los propósitos generales del contexto y los particulares de la situación.
Tomemos el caso de un hospital público cuya capacidad de atención está superada
por la demanda de los pacientes. Deciden poner requisitos burocráticos, tales
como certificado de domicilio o documentación completa para solicitar turno.
Estos requisitos, que violentan los propósitos del servicio, les parecen
razonables a los actores ya que de otra manera la cantidad de gente a atender
superaría el espacio físico y el tiempo profesional disponible. Las necesidades
intrínsecas de funcionamiento compiten aquí con los propósitos extrínsecos del
servicio.
La
comunicación nunca es una "emisión de significantes" aislada del
contexto, los problemas de comunicación en realidad suelen estar ligados a un
trasfondo donde inciden factores tales como los propósitos de los individuos,
lo que se da por sentado de la situación, la forma en que ella es interpretada
por los actores y los conflictos que en ella se enfrentan. Aunque nadie
pronuncie una sola palabra, la organización siempre está diciendo algo sobre
las características de la relación entre sus miembros.
Además
de los propósitos, el contexto tiene que ver con las reglas que definen el
ambiente semántico. Ciertos aspectos emocionales, tales como el tono
(atmósfera, ambiente, textura) y actitudes (entonación, formas de dirigirse,
gestos no verbales, pausas, emisiones verbales, etc.) permiten entender cómo se
relaciona la gente en un ambiente aún sin saber exactamente qué están diciendo.
Las
actitudes suelen aprenderse de manera informal; por lo común en el mundo adulto
no se suele hablar sobre las actitudes correctas, es un ámbito donde las
verbalizaciones son escasas. Los modales y las actitudes suelen ser respuestas
a preguntas políticas referentes acerca de la estructura social y de la
importancia que para cada uno tiene integrarse a ella. En general los actores
se incluyen o se excluyen de una estructura haciendo coincidir, o no, sus
actitudes con la atmósfera del lugar, que por lo general es un dato tácito. En
cada contexto hay un cierto “orden” implícito que establece quién habla de qué,
cuándo y cómo así como indicadores intangibles sobre la estructura de roles de
la situación.
En
el campo de las "reglas", a pesar de no haber pautas explícitas, las
transgresiones son serias. Por lo general es más fácil cambiar el contenido de
una situación que su estructura de roles. Es común que aunque se produzcan
grandes cambios de contenido, la estructura (generalmente autoritaria) de las
relaciones no se modifique demasiado. Esto es especialmente perceptible en
organizaciones que deciden grandes procesos de cambio y donde se intenta
"cambiar paradigmas" y modificar profundamente los contenidos de la
comunicación sin que estos cambios alteren demasiado la forma de relación entre
los actores. La estructura de roles es siempre muy conservadora y resistente a
los cambios, por eso en cada organización hay situaciones fácilmente
predecibles en tanto los individuos, por no desafiar la estructura de una
situación, solemos realizar acciones que de otra manera probablemente nunca
llevaríamos a cabo.
También
debe tenerse en cuenta que cada ambiente semántico tiene su propio vocabulario
técnico y estas palabras técnicas son más importantes de lo que se suele creer.
En gran medida no sólo se refieren al objeto, sino que son el objeto. En
palabras de Postman: “si no hay con qué hablar, no hay de qué hablar [1]”.
Alcanza con intentar describir una escuela sin utilizar esa palabra ni ninguna
de las palabras específicas que la definen tales como "aula",
"alumnos", "pupitre", "docente",
"recreo" o "clase" para ver que es difícil saber de qué se
habla sin ellas. Aun más claro es intentar multiplicar 328 por 524 utilizando
números romanos.
Aunque
solemos tener presente que el lenguaje habla sobre lo que percibimos o lo que
pensamos, sus funciones no son solamente pasivas y descriptivas, el lenguaje
hace que sucedan cosas, modelando el futuro y la identidad de los hablantes.
Esto
es particularmente importante porque discutir qué palabras utilizamos para
describir un evento no es “simplemente” entrar en problemas semánticos, de lo
que se trata es de controlar las percepciones y las respuestas de los demás. A
principios del siglo XX el diario La Prensa, que se oponía al Box como deporte,
publicaba los encuentros bajo el título de "Dos hombres se tomaron a
golpes de puño por dinero".
En
otras palabras: si bien metafóricamente puede ser útil decir que una
organización tiene más o menos comunicación, o que dentro de cierta
organización, la comunicación es de tal o cual manera, no debe perderse de
vista que lo que esas metáforas ocultan es que las organizaciones no son cosas
dentro de las cuales se producen comunicaciones sino que son en sí mismos
fenómenos comunicacionales que además actúan como ambientes semánticos. Puede
afirmarse que una organización no "tiene" comunicación, sino que está
hecha de comunicación.
Cuando
uno dice, por ejemplo, que la Universidad Nacional de Córdoba cumplió 400 años
¿qué es lo que está diciendo? Una organización incluye fines, procedimientos,
sentido, ideas, cosas, gente, mercado, servicios, productos... ¿hay algo de
todo eso en común con lo que era la Universidad de Córdoba hace 400 años? Sin
duda muy poco ¿Qué es lo que cumple 400 años entonces?
Una
organización es siempre una historia de conversaciones y compromisos derivados
de esas conversaciones. Es una red de compromisos ligados por historias y
narraciones que se proyecta en el tiempo y puede tomar distintas formas,
traduciéndose en tradiciones, contratos, estatutos, organigramas, métodos y
procedimientos o simplemente hábitos arraigados, usos, costumbres y maneras de
hacer las cosas.
De
lo anterior surge que donde no hubo conversaciones no hay organización. Por más
que suele decirse que las organizaciones se hacen actuando y no conversando,
esta contraposición de conceptos no tiene demasiado sentido. Conversar, en
tanto coordinación de conductas, suele ser un requisito de la acción. Aún en la
acción puramente individual, cada uno de nosotros mantiene diálogos internos
que suelen ser internalizaciones de diálogos mantenidos con otras personas.
[1]Literalmente: “If there is nothing to talk with,
there is nothing to talk about ”
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