Las 5 configuraciones
como un sistema
En
cierto sentido las configuraciones estructurales no existen en absoluto: al fin
y al cabo, no son más que palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad
en sí misma. En cualquier organización que no sea totalmente trivial, las estructuras
reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de las configuraciones
que desarrolla Henry Mintzberg y que constituyen una teoría y, como toda teoría,
simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la realidad.
Pero
no por esto se han de rechazar las configuraciones, debido que la selección por
parte del lector no corresponde a la teoría versus la realidad sino las
distintas teorías posibles. No hay nadie que pueda dominar toda la realidad en su
cabeza: no hay mente capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos,
impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas de la misma que denominamos
hechos. Pero todo esto resulta inútil si no se ordena de alguna manera. De aquí
que nuestra cabeza retenga simplificaciones comprensibles –conceptos, modelos, teorías-que
nos permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo tanto, la elección del
lector se convierte en una de las varias alternativas de catalogación, es
decir, en una teoría posible. Las cinco configuraciones existirán, en la mente
del lector, si prueban constituir una teoría simple pero poderosa.
Para
darle a la teoría de las configuraciones un pequeño envión hacia ese fin, comentaremos
una serie de posibles aplicaciones de la teoría:
a)
Las configuraciones como un conjunto de fuerzas básicas en la organización.
Las
configuraciones representan un conjunto de fuerzas que estiran a las organizaciones
en direcciones estructurales diferentes.
Estas
fuerzas podemos verlas de la siguiente manera:
La
fuerza de la dirección. Ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización,
por la coordinación mediante la supervisión directa y, por lo tanto, por la estructuración
de la organización en forma de Estructura Simple. Impulsa hacia el liderazgo.
La
fuerza de la eficiencia. Ejercida por la tecnoestructura inclinándose por la coordinación
mediante la normalización –particularmente de los procesos de trabajo-con la
finalidad de aumentar su influencia, y de esta manera, por la estructuración de
la organización como una Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la racionalización.
La
fuerza de las habilidades. La ejercida por los operarios inclinándose por la profesionalización,
la coordinación mediante la normalización de las habilidades con la finalidad de
maximizar su autonomía y estructurar así la organización en forma de Burocracia
Profesional. Impulsa hacia la profesionalización.
La
fuerza de la concentración. La ejercida por los directivos medios, inclinándose
por una fragmentación, ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias
unidades, limitando la coordinación a la normalización de los outputs y, por lo
tanto, a favor de que la organización adopte una estructura de forma Divisional.
Impulsa hacia la fragmentación.
La
fuerza para la innovación. La ejercida por el staff de apoyo (y por operarios en
la adhocracia operativa) inclinándose por la colaboración (y la innovación) en la
toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y, por lo
tanto, la estructuración de la organización tenderá a una Adhocracia. Impulsa
la colaboración.
b)
Las configuraciones como tipos puros.
En
este caso, el conjunto de configuraciones es tratado como un marco o tipología
de tipos puros, cada uno descripción del tipo básico de estructura
organizacional y su situación. Ninguna estructura coincide perfectamente con
ninguna configuración, pero algunas se acercan notablemente.
c)
Las configuraciones son una base para describir los híbridos estructurales.
El
grupo de las cinco configuraciones puede ser tratado como base para describir
híbridos estructurales. Hay organizaciones que presentan características de más
de una configuración, representando modelos híbridos que pueden parecer
disfuncionales; pero hay otras organizaciones que parecen perfectamente lógicos,
que corresponden a la necesidad de reaccionar simultáneamente delante de más de
una fuerza válida al mismo tiempo. También podemos encontrar organizaciones que
usa diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización.
Mintzberg
vuelve a enfatizar que las cinco configuraciones deben ser tratadas no como
cinco sistemas excluyentes, sino como marco integrado que nos permita guiarnos
al tratar de comprender y diseñar organizaciones complejas del mundo real.
d)
Las configuraciones son básicas para describir transiciones.
Las
fuerzas nos ayudan a entender el cómo y por qué las organizaciones efectúen transiciones
de una estructura a otra. Han surgido dos esquemas principales en estas transiciones,
ambas relacionadas con las etapas de desarrollo estructural de las organizaciones.
La
primera se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos sencillos; fluyen
por la parte izquierda del pentágono, empezando por arriba. Son organizaciones
que nacen como Estructura Simple, cuando envejecen y crecen, tienden a
formalizar su comportamiento, iniciando una transición hacia la Burocracia
Mecánica.
La
segunda se aplica a las organizaciones salidas en entornos complejos y comienza
en la parte inferior derecha del pentágono desplazándose hacia arriba y hacia
la izquierda. En este caso la organización adopta la Adhocracia en función a
las soluciones innovadoras de sus productos o servicios, y a medida que
envejecen se vuelven más conservadoras, y se estructuran como una Burocracia
Profesional.
Hacia
5… Y más allá
¿Hay
una sexta configuración? Por supuesto, se responde Henry Mintzberg, mientras
ésta mantenga la armonía de la teoría: debe tener su propio mecanismo de
coordinador único, y lo debe dominar una nueva, sexta parte de la organización.
La
configuración misionera tiene su propio mecanismo coordinador clave –la socialización,
o si prefiere, La Estandarización de Normas- y un parámetro de diseño principal
correspondiente, el Adoctrinamiento, así como también una sexta parte clave de
la organización, la Ideología. En realidad, la ideología es una parte viviente
(si no técnicamente animada) de toda organización, se refiere al sistema de
creencias acerca de la organización mixta, su cultura organizacional.
A
modo de conclusión
Henry
Mintzberg supo diseñar una manera de entender la dinámica de las organizaciones
y su funcionamiento. No su estática. Es fácil comprenderlas, actualizarlas,
evolucionar y adaptarse a las más variadas situaciones. Es una teoría que nos permite
llegar a la conclusión que toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se
respete la parte de la organización predominante; su mecanismo de coordinación;
su diseño (parámetros de diseños); su propia situación (factores de
contingencia).
Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.
