Consideraciones sobre las estructuras matriciales

Estructura Matricial

También conocida como estructura por proyecto o estructura en malla, representa, una superposición en una misma estructura de dos bases de agrupación, que sean capaces de contener todas las interdependencias posibles: por mercado y funcionales. En consecuencia, es normal encontrar la combinación entre una estructura departamentalizada en forma funcional, a la que se le solapa otra con base a mercado, que normalmente responde a la concreción de algún proyecto.

Así, la organización puede acceder a la fortaleza de la departamentalización funcional que reside, justamente, en la posibilidad de reunir en un mismo sector a los especialistas permitiendo hacer un uso eficiente de los recursos, ya que la cantidad de especialistas necesarios se reduce y, además, se comparten los recursos físicos. Pero esta base de departamentalización tiene la debilidad que surge de lo dificultosa que resulta la coordinación de las diferentes actividades realizadas por los especialistas funcionales, a fin de integrarlas dentro de una secuencia que permita su terminación a tiempo y dentro de presupuesto. En cambio, la departamentalización con base en el mercado facilita la coordinación entre los especialistas en función de una clara determinación de las responsabilidades relacionadas con la base elegida (por ejemplo, un determinado producto), pero duplica las actividades y los costos.

Con la estructura matricial la organización trata de cubrir todos los frentes a un mismo tiempo utilizando para esto ambas formas de agrupamiento obteniendo de esa forma, los beneficios que surgen del agrupamiento funcional de las actividades, con el desarrollo de proyectos basado en mercado. En consecuencia, resulta una estructura con una alta sensibilidad a los mercados y a la tecnología (Volpentesta, 2000)

Principales características de las variables de libre selección

El nombre de estructura matricial responde a su presentación gráfica como matriz de doble entrada donde, por lo general, las columnas representan a la jerarquía funcional y las filas a las relaciones laterales de coordinación y autoridad surgidas de proyectos específicos. La figura 84 muestra una típica conformación funcional en la cual se presentan diversos proyectos. Cada posición sometida a esta forma estructural reporta a un administrador funcional o de línea (su jefe jerárquico) así como también a un jefe de proyecto o producto. Esta circunstancia provoca que la cadena de autoridad se fragmente, dando lugar a una naturaleza dual de la influencia que provoca un debilitamiento de la unidad de mando, ya que se verifica que los directivos de línea y los directivos de proyectos tienen, en numerosas ocasiones, facultades de toma de decisiones sobre iguales aspectos.

Esta particularidad surge de la necesidad que tienen las organizaciones de hacer a alguien responsable de la obtención de determinados resultados (directivo de proyecto), para lo cual deberá dotarlo de poder formal. Por ejemplo, cuando una empresa que fabrica aceites comestibles desea poner al frente de cada producto a un responsable, puede organizar la estructura en divisiones integradas (producción, comercialización, investigación y desarrollo) por productos. De esta manera el jefe divisional será el responsable directo. Pero en aquellas situaciones donde por razones tecnológicas y/o económicas no sea posible establecer una división separada para cada producto (esto es, la empresa continua con su departamentalización funcional a la que se superponen las diferentes líneas de productos), la única manera de lograr la responsabilidad por los resultados es dotando de autoridad formal no tendría posibilidades de influir sobre los departamentos funcionales a fin de que éstos desarrollen actividades relacionadas con su proyecto. Sólo se limitarán a ser espectadores e informantes de los jefes funcionales.

Estas características estructurales definen a organizaciones que, utilizando los beneficios de un agrupamiento funcional (con toda la carga de formalización y complejidad que esto significa), explotan la posibilidad de desarrollar proyectos basados en mercado, pero con una fuerte apoyatura en los conocimientos ya establecidos y asimilados por la organización. Como la mayor parte de estos agrupamientos se apoyan en la departamentalización funcional, la existencia de elementos formales, disposiciones, reglas y normas, predisponen a sus integrantes a la obtención de eficiencia en sus actividades, de modo que si bien se pueden desarrollar proyectos específicos, éstos no poseen características innovadoras como los que se pueden encontrar en una variedad de este tipo estructural (en la forma adhocrática). Los proyectos buscan la combinación novedosa de saberes ya constituidos, de forma tal que los criterios de eficiencia se mantienen consistente considerando, además, que uno de los factores que definen la utilización de este tipo estructural suele ser la disponibilidad de recursos limitados. Cuando la innovación en situaciones complejas es lo que se privilegia, la eficiencia es un parámetro que pierde relevancia.

Según Mintzberg (1998) pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales, una de carácter permanente, donde se verifica que las interdependencias permanecen de manera más o menos estables, lo que lleva a que también permanezcan estables las unidades y las personas implicadas. Tal sería el caso del ejemplo anterior de la empresa productora de aceite, donde los negocios (diferentes productos o líneas de productos) permanecen durante mucho tiempo en la organización (adoptando características de programas rutinarios).

La forma variable de la estructura matricial está básicamente orientada al desarrollo de proyectos (considerados como acontecimientos que se manifiestan por única vez, en los que los outputs son diferentes en cada ocasión), de manera que las interdependencias y las personas (con la orientación basada en mercado), cambian de situación en forma frecuente. En esta última variante los equipos para el trabajo de proyectos (formados sobre la base de mercado) son agrupados en forma diferente para cada proyecto en especial, si bien sus integrantes no dejan de provenir de unidades funcionales donde están agrupados por funciones homogéneas sobre la base de la realización de sus actividades cotidianas.

Variables situacionales

De acuerdo al esfuerzo que se debe realizar en la coordinación de las relaciones laterales con las áreas funcionales debido a la mayor complejidad que esto genera, y unido a la necesidad que surge de resolver conflictos y diferencias mediante el ajuste mutuo entre los directivos de línea y de proyecto, cabe suponer que esta tipología estructural es factible de encontrarla en organizaciones adultas.

Esta estructura habilita a la organización a actuar en mercados diversificados al tener la posibilidad de ofrecer diferentes productos. Dada su combinación funcional y de mercado, permite afrontar ambientes cambiantes, sujetos a incertidumbre, pudiendo ofrecer con economías de escala sus productos, los que, por otro lado, no pueden ser demasiados.

El tamaño necesariamente debe ser mediano a grande, ya que tiene que tener volumen de actividad que justifique la diferenciación horizontal que presenta.

Fortalezas y Debilidades

Es una estructura adecuada cuando se tienen muchas actividades complejas e interdependientes, ya que tiene gran capacidad para facilitar su coordinación conjunta. El contacto directo y permanente entre diferentes especialistas permite mejoras en la comunicación y más flexibilidad de respuesta, ya que la vinculación lateral y vertical permite que los integrantes de las unidades funcionales dejen de considerar su área como lo único importante enfocándose adecuadamente en los objetivos organizacionales generales.

Otra ventaja es la más eficiente asignación de recursos, los que al presentarse limitados, deben ser utilizados de la mejor forma, tal como la actuación de los especialistas respondiendo a cuestiones funcionales como de mercado, circunstancia que lleva al aprovechamiento de las economías de escala actuando rápidamente frente a los cambios del contexto. De esta manera, se cuenta con un medio efectivo que permite equilibrar las exigencias de los demandantes en cuanto a los requisitos de los productos, con las necesidades de eficiencia económica de la organización.

Las debilidades surgen de muchos de los aspectos ventajosos. Así, cuando se cuenta con más de un superior, se produce un cierto grado de tensión que surge de la ambigüedad que provoca la falta de unidad de mando. Como en ocasiones no queda claro quién depende de quién, se producen conflictos que se expresan en disputas respecto al reconocimiento de méritos o al cumplimiento de objetivos.

También pueden presentarse problemas cuando se pierde el equilibrio de poder entre los directivos de línea y los directivos de proyecto, que podría retrotraer a la estructura hacia una jerarquía de mando única, con la consiguiente pérdida de las ventajas de la estructuración matricial. Y aun cuando el equilibrio de autoridad formal se mantuviera (y no surgieran luchas de poder), si los directivos no tienen capacidad de solucionar los muchos problemas que se presentan por medio de la adaptación mutua (que representa un tiempo muy alto dedicado a reuniones), la alta dirección vería sumamente recargado su trabajo, quitándole tiempo para sus labores específicas.

Por último, esta estructura requiere de personas que tengan una amplia formación y una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo. Esta circunstancia provoca que, por un lado, la cantidad de directivos que son necesarios para el funcionamiento de la organización sea mayor que en otros tipos estructurales, encareciendo su costo. Por otro lado, la cantidad de comunicaciones que se deben establecer para llegar a esa cantidad de personas, también encarece el funcionamiento de estas estructuras.

 

Material consultado:

Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000

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