La Burocracia Mecánica

En la medida en que una organización aumenta el volumen de sus operaciones y supera su estructura simple, presenta una crisis de conducción, que deriva, a posteriori, en un crecimiento a través de la dirección (Geiner, 1972) en el cuál se incorpora una conducción profesional que provee a la organización de mayor especialización en sus actividades y funciones, estandarizando y normalizando, a su vez, los procesos de trabajo. Este tipo de estructura es llamada Burocracia Mecánica (Mintzberg, 1988). Cuando una organización deber proveer productos en grandes volúmenes y a bajos precios, debe adoptar una forma de operación que permita tomar predecible su comportamiento, a la vez que altamente estandarizado y normalizado. Este tipo de condiciones suele encontrarse en una fábrica de productos de consumo masivo; agencias de seguridad; organismos de administración y fiscalización de ingresos públicos; compañías aéreas; instituciones bancarias. (Volpentesta, 2000)

Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave: la tecnoestructura.

Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada.

Factores situacionales: antigua y grande.

Descripción de la estructura básica

Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del núcleo operativo es grande.

Núcleo operativo

Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es limitada porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación, por lo tanto, las dimensiones del núcleo operativo pueden ser muy grandes.

El componente administrativo está desarrollado en la línea media. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales:

1- Manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.

2- Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las recomendaciones o normativas en el núcleo operativo.

3- Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la retroalimentación o el feedback hacia la cumbre estratégica y elaborar los planes de acción que está defina.

La tecnoestructura debe ser altamente elaborada, ya que la burocracia mecánica depende de la estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la estructura.

En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.

Este modelo estructural tiene una clara obsesión por el control, impregnada desde arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional. Por lo tanto, sucede en los tres niveles jerárquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual.

Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:

1- Se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina burocrática pueda correr suavemente, sin interrupción,

2- En virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.

El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser realizado a pesar de ellos.

En la cumbre estratégica, los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus máquinas burocráticas, entendiendo que estas son organizaciones de desempeñó, no de resolución de problemas.

Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeñó, los gerentes en este tipo de estructura deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para efectuar allí la coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones.

En la burocracia mecánica el poder reside en los gerentes de la cumbre estratégica, que son los únicos que comparten una cuota de poder informal con los analistas de la tecnoestructura.

La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en su dimensión horizontal.

La formulación de la estrategia

La estrategia emana de la cumbre estratégica; su proceso de elaboración es un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. En dicha elaboración, toda información relevante y ostensible es enviada (hacia arriba) a la cumbre estratégica, donde es formulada en una nueva estrategia integrada, y que es enviada a la línea media (hacia abajo) para su instrumentación y su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción. En otras palabras, la cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan.

Condiciones de la burocracia mecánica

Las condiciones que presente este tipo de estructura son las siguientes:

1-     Es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas.

2-     El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los Ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede predecirse.

3-     Se encuentra típicamente en la organización madura. Grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mecánica pueden controlar el ambiente externo.

4- El control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.

5- La necesidad de seguridad, para minimizar los riesgos que corren.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica

Las cuestiones asociadas al funcionamiento de la Burocracia mecánica son los siguientes:

1. Problemas humanos en núcleos operativos

A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas.

Mientras la gente puede encontrar el trabajo más adecuado para cada uno no hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.

La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes.

2. Problemas de coordinación en el centro administrativo

El núcleo operativo no está diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente.

Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar Especialización de su núcleo operativo en su estructura administrativa.

La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicación impiden la comunicación informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarización no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliación, esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de la jerarquía. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto, así como los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo. Así también, los problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre estratégica.

3. Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensión a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las épocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a tomar rápidamente sus decisiones.

4. La burocracia mecánica tiene un sistema de información administrativa que compila información subiendo por la jerarquía, y que presenta a la cumbre estratégica resúmenes concisos de lo que sucede abajo, como solución perfecta para el sobrecargado director general y su obsesión por el control, característico de esta configuración.

Los problemas pueden surgir porque la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima, pudiéndose producir distorsiones intencionales. Pero el mayor problema es que la información es cuantitativa y resumida, no permitiendo ver el origen o la dimensión de los problemas.

En general, los directivos necesitan para tomar decisiones información blanda y específica, que le permite una mejor comprensión de los problemas. La solución es poder establecer su propio Sistemas de Información, que contemple información tangible, rápida y confiable y por qué no de carácter informal, estableciendo sus propias redes de contactos y/o informantes, que logran brindar información oportuna.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000