Más allá de 5

Las 5 configuraciones como un sistema

En cierto sentido las configuraciones estructurales no existen en absoluto: al fin y al cabo, no son más que palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en sí misma. En cualquier organización que no sea totalmente trivial, las estructuras reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de las configuraciones que desarrolla Henry Mintzberg y que constituyen una teoría y, como toda teoría, simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la realidad.

Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones, debido que la selección por parte del lector no corresponde a la teoría versus la realidad sino las distintas teorías posibles. No hay nadie que pueda dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos, impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto resulta inútil si no se ordena de alguna manera. De aquí que nuestra cabeza retenga simplificaciones comprensibles –conceptos, modelos, teorías-que nos permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo tanto, la elección del lector se convierte en una de las varias alternativas de catalogación, es decir, en una teoría posible. Las cinco configuraciones existirán, en la mente del lector, si prueban constituir una teoría simple pero poderosa.

Para darle a la teoría de las configuraciones un pequeño envión hacia ese fin, comentaremos una serie de posibles aplicaciones de la teoría:

a) Las configuraciones como un conjunto de fuerzas básicas en la organización.

Las configuraciones representan un conjunto de fuerzas que estiran a las organizaciones en direcciones estructurales diferentes.

Estas fuerzas podemos verlas de la siguiente manera:

La fuerza de la dirección. Ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la supervisión directa y, por lo tanto, por la estructuración de la organización en forma de Estructura Simple. Impulsa hacia el liderazgo.

La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la tecnoestructura inclinándose por la coordinación mediante la normalización –particularmente de los procesos de trabajo-con la finalidad de aumentar su influencia, y de esta manera, por la estructuración de la organización como una Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la racionalización.

La fuerza de las habilidades. La ejercida por los operarios inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la normalización de las habilidades con la finalidad de maximizar su autonomía y estructurar así la organización en forma de Burocracia Profesional. Impulsa hacia la profesionalización.

La fuerza de la concentración. La ejercida por los directivos medios, inclinándose por una fragmentación, ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinación a la normalización de los outputs y, por lo tanto, a favor de que la organización adopte una estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la fragmentación.

La fuerza para la innovación. La ejercida por el staff de apoyo (y por operarios en la adhocracia operativa) inclinándose por la colaboración (y la innovación) en la toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y, por lo tanto, la estructuración de la organización tenderá a una Adhocracia. Impulsa la colaboración.

b) Las configuraciones como tipos puros.

En este caso, el conjunto de configuraciones es tratado como un marco o tipología de tipos puros, cada uno descripción del tipo básico de estructura organizacional y su situación. Ninguna estructura coincide perfectamente con ninguna configuración, pero algunas se acercan notablemente.

c) Las configuraciones son una base para describir los híbridos estructurales.

El grupo de las cinco configuraciones puede ser tratado como base para describir híbridos estructurales. Hay organizaciones que presentan características de más de una configuración, representando modelos híbridos que pueden parecer disfuncionales; pero hay otras organizaciones que parecen perfectamente lógicos, que corresponden a la necesidad de reaccionar simultáneamente delante de más de una fuerza válida al mismo tiempo. También podemos encontrar organizaciones que usa diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización.

Mintzberg vuelve a enfatizar que las cinco configuraciones deben ser tratadas no como cinco sistemas excluyentes, sino como marco integrado que nos permita guiarnos al tratar de comprender y diseñar organizaciones complejas del mundo real.

d) Las configuraciones son básicas para describir transiciones.

Las fuerzas nos ayudan a entender el cómo y por qué las organizaciones efectúen transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos esquemas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de desarrollo estructural de las organizaciones.

La primera se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentágono, empezando por arriba. Son organizaciones que nacen como Estructura Simple, cuando envejecen y crecen, tienden a formalizar su comportamiento, iniciando una transición hacia la Burocracia Mecánica.

La segunda se aplica a las organizaciones salidas en entornos complejos y comienza en la parte inferior derecha del pentágono desplazándose hacia arriba y hacia la izquierda. En este caso la organización adopta la Adhocracia en función a las soluciones innovadoras de sus productos o servicios, y a medida que envejecen se vuelven más conservadoras, y se estructuran como una Burocracia Profesional.

Hacia 5… Y más allá

¿Hay una sexta configuración? Por supuesto, se responde Henry Mintzberg, mientras ésta mantenga la armonía de la teoría: debe tener su propio mecanismo de coordinador único, y lo debe dominar una nueva, sexta parte de la organización.

La configuración misionera tiene su propio mecanismo coordinador clave –la socialización, o si prefiere, La Estandarización de Normas- y un parámetro de diseño principal correspondiente, el Adoctrinamiento, así como también una sexta parte clave de la organización, la Ideología. En realidad, la ideología es una parte viviente (si no técnicamente animada) de toda organización, se refiere al sistema de creencias acerca de la organización mixta, su cultura organizacional.

A modo de conclusión

Henry Mintzberg supo diseñar una manera de entender la dinámica de las organizaciones y su funcionamiento. No su estática. Es fácil comprenderlas, actualizarlas, evolucionar y adaptarse a las más variadas situaciones. Es una teoría que nos permite llegar a la conclusión que toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se respete la parte de la organización predominante; su mecanismo de coordinación; su diseño (parámetros de diseños); su propia situación (factores de contingencia).

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.