La Forma Divisional

Cuando las organizaciones se diversifican actuando en mercados diferentes mediante la presentación de productos distintos en cada uno de ellos, la forma burocrática mecánica pierde eficiencia ante la complejidad de la situación. Fundamentalmente, porque surge la imposibilidad de controlar el desempeño aportado por cada producto o línea de producto, puesto que existe gran dificultad para medir los costos fijos e indirectos de las estructuras compartidas por todos los productos. Si no hay posibilidad de determinar el grado de aportación de utilidades de cada producto, no está en condiciones de administrar eficazmente el portafolio de negocios, teniendo la imposibilidad de determinar aquellos productos que conviene impulsar su venta, como aquellos que conviene dejar de ofrecer. Para resolver adecuadamente estas condiciones, la forma estructural adecuada es la divisional o descentralización federal (Drucker, 1978), en el cual la organización se divide en un conjunto de unidades independientes, semiautónomas, integradas en su conjunto a través de una estructura administrativa central (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: Estandarización de productos.

Parte clave: Línea media.

Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de Desempeño, descentralización vertical limitada.

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

La Forma Divisional no constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura sobre impuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura del tipo burocracia mecánica. La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones; entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media, lo que sucede por fuera de esta relación, es ignarado.

La Estructura Básica

Los parámetros de diseño

La Forma Divisional confía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lınea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia.

La Forma Divisional necesita una descentralización vertical, paralela y limitada. En este sentido, se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general a cada división, se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Así, los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño especıfico: el sistema de control de desempeño. El mecanismo coordinador principal, en la Forma Divisional, es la estandarización de productos, y el parámetro de diseño clave será sistema de control de desempeño.

Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lınea media; la descentralización vertical paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferiría con la autonomía divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, está excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. La lınea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones. La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

La estructura de las divisiones

En teoría en la forma divisional pueden superponerse todas las configuraciones estructurales, pero funciona mejor con burocracias mecánicas en sus divisiones, y más aún, impulsa hacia dicha forma estructural a las divisiones cualquiera fuera su inclinación natural. Esto se debe, a que la única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional, es por control del desempeño posterior de las divisiones. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes: Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre sí, se supone que cada una está estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.

La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la Burocracia Mecánica operando en muchos mercados, sino de la centralización de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en un sola “federación” con una configuración de forma divisional que cede en el proceso algunos poderes a la casa central.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (transmisión de normas de desempeño, hacia abajo) y en gran parte formal (transmisión de resultados de desempeño, hacia arriba).

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos, controlan las operaciones y determina las estrategias para los mercados bajo su responsabilidad.

Poderes que son retenidos por el cuartel general:

1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.

2) Asignar los recursos financieros generales.

3) Diseñar el sistema de control de desempeño (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuración).

4) Reemplazar y nombrar los Gerentes de las divisiones.

5) Supervisar el comportamiento divisional sobre una base Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos).

6) Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a todas las Divisiones.

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño, así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes; un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento en el nivel del gerente de división para indicar que la lınea media es la parte clave de la organización.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la Forma Divisional, la diversidad de mercado.

No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño también influyen sobre la elección de los factores situacionales. La divisionalización alienta mayor diversificación.

Sistema técnico

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente resulta una estructura híbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un contacto más frecuente con sus gerentes, entonces resulta un hıbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si el objetivo es controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de la socialización, entonces emerge un hıbrido con algunas características de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional, la ausencia de competencia puede demorar la adaptación a este tipo de estructura a pesar de la diversificación de sus productos.

Edad y tamaño

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe divisionalizar.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar aquellos con mejor potencial. Así, como la divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones, la forma divisional emerge como una etapa de desarrollo de la burocracia mecánica.

Poder

La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual, el Director General, puede aumentar el poder de toda su organización, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

Etapas en la Transición hacia la Forma Divisional

De acuerdo a investigaciones realizadas, existen cuatro etapas en esa transición:

a. La forma integrada

La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes.

b. La forma de subproducto

A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto.

c. La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

d. La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).

Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional

a. Las ventajas económicas de la divisionalización

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1)     La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel General puede elegir dónde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes.

2)     Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lınea media de las estructuras funcionales están cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomía individuales.

3)     La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. En contrario, un eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto.

4)     La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus máquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.

b. La contribución del cuartel general

El desarrollo de los administradores representa una importante contribución del cuartel general, ya que esta forma estructural es la única que permite la temprana preparación y prueba de las personas encargadas de las divisiones, con vistas a la asunción de responsabilidades de la dirección superior. La circunstancia de que el cuartel general rote a los directivos entre las diferentes divisiones es funcional a la preparación para ocupar, posteriormente, puestos relevantes en la cabeza estratégica.

c. El desempeño social del sistema de Control de Desempeño

Un serio problema que enfrenta la estructura divisional es que algunas decisiones estratégicas incluyen consecuencias tanto sociales como económicas; y el sistema de Control de Desempeño conduce a los directivos del cuartel general a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, y en el peor, con irresponsabilidad social, en los mercados (países) donde desarrolla sus negocios.

d. Los problemas de concentración de Poder

Se expresa en el equilibrio que debe mantenerse en la autoridad delegada de los gerentes divisionales, ya que es factible encontrar situaciones donde los directivos de la casa central, retienen parte del poder que debe ser delegado, centralizando decisiones respecto del desarrollo de algunas divisiones; lo que genera resentimiento de los directivos divisionales, los que ven afectada su autoridad (menor) respecto a su responsabilidad, y lo que es peor, en algunas corporaciones gigantes puede llegarse a maximizar la concentración de poder en unas pocas manos.

e. En conclusión, la estructura al borde del acantilado

La Forma Divisional tiene el rango más estrecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecánica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraída otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrínsecamente inestable, una tendencia legıtima, en un contexto social pero no una estructura legıtima. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.