Sistemas y Procedimientos Administrativos

Podemos extraer de Papers de Sistemas y Métodos Administrativos, de Alberto R. Lardent, el siguiente texto:

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organización. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así, el sistema de control de producción, por ejemplo, consiste en un conjunto de procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo, procedimientos de control, etcétera. Obsérvese la condición de “relación” como elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. En toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto.

Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambiente socio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a los avances de la tecnología, obligan a encara urgentemente la necesidad de su remodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en la gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios (léase tecnología y conocimiento) para alcanzar sus objetivos.

La empresa actual en función de dos estructuras (Barrios, J. D.: Sistemas y Procedimientos, Editorial Roble, Méjico, pág. 15): una, que podría llamarse organizacional, que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y el grado de relación entre los mismos; se trata de una estructura de carácter estático, dado que determina a través del organigrama y la definición de tareas, qué es lo que debe efectuar cada sector responsable, pero no indica qué movimientos son necesarios para que la organización se mantenga al compás de la realidad del ambiente y le permita alcanzar sus fines. Este segundo aspecto se cubre a través de una segunda estructura, de naturaleza dinámica que es el reflejo de la aplicación de los sistemas administrativos a la resolución de los problemas dinámicos surgidos en la empresa.

Debemos dejar bien en claro que el análisis de sistemas no debe encararse simplemente “como un medio para establecer la mejor manera de hacer con una computadora lo que se está haciendo manualmente” (Rockart, J. F.: Nuevos criterios para el análisis de sistemas. Revista Administración de Empresas. Ed. Contabilidad Moderna. Tomo 1. Pág. 659). Por el contrario debe enfocarse como un proceso de detección de problemas (hoy agregaríamos y también de oportunidades) y apoyarse en un modelo. En este caso existirá mayor seguridad de que (Rockart, ob. citada, pág. 664):

”a) no deje de verse algún aspecto importante;

b) se observen y corrijan las deficiencias de los métodos en uso;

c) que el sistema de información sea apto para adaptarse a los mejoramientos

futuros que puedan introducirse en el proceso”.

Si bien nosotros consideramos que los sistemas y procedimientos constituyen un “campo” de actividad así como “producción” y “comercialización” representan otros campos, debemos reconocer que toda función de organización y conducción lleva implícita la responsabilidad de formular los sistemas y procedimientos necesarios para cumplir su propósito. Quiere decir que, en ese sentido, ese campo puede ser clasificado como uno de los varios elementos del manejo administrativo.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Se definen a los procedimientos administrativos o rutinas como la secuencia de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la participación de varias personas en una o más oficinas, establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.

Obsérvense los elementos básicos de esta definición:

• Conjunto de “operaciones” de oficina (por su naturaleza administrativa) dispuestas en un orden secuencial invariable;

• Participación de varias personas en una o más oficinas; o sea los procedimientos pueden abarcar más de un sector de trabajo;

• Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas; podemos hablar de procedimientos cuando se establece por escrito o por costumbre la secuencia de operaciones que es necesario ejecutar para llevar a cabo transacciones que se repiten con frecuencia dentro de la organización.

Un procedimiento o rutina define:

• Qué tarea debe ser realizada por los distintos participantes;
• Quiénes son esos participantes;
• Cuándo deben ser realizadas cada una de esas tareas, es decir, su orden sucesivo y el momento.

El Elefante y la Pulga: Corporaciones versus Emprendedores

A manera de prólogo del artículo que publico más abajo, expongo tres párrafos del artículo de Jorge E. Pereira “¿Empleos o empresas pulgas?” donde comenta el último libro del gurú inglés Charles Handy: “El Elefante y la Pulga“.

“Charles Handy, un Irlandés considerado como uno de los pensadores europeos más influyentes del mundo de la administración, en un reciente libro con el título “El Elefante y la Pulga” sintetiza, en forma amena, una realidad del tamaño de una catedral gótica y que es un “secreto a voces”. Las pulgas, para este autor son “agentes independientes, algunos con pequeñas empresas propias, otros trabajando solos o en alguna forma de asociación, contrapuestos a los Elefantes, grandes corporaciones que han sido los pilares de la sociedad de los empleados del siglo XX”.

“La nueva cultura empresarial – señala el autor – propiciada por los avances tecnológicos de comunicación y la extrema velocidad del cambio, hace necesario aprovechar el talento individual y la capacidad de accionar y re-accionar con suma velocidad para lograr ventajas competitivas o, en el peor de los casos, para no perderlas. Es en este escenario donde los pequeños actores están más capacitados para aportar nuevas soluciones, más allá de las propuestas cotidianas previsibles de los elefantes. “

“Es un hecho comprobado que los Elefantes (privados y públicos), en su afán de reducir costos y con el apoyo de los desarrollos tecnológicos, han ido disminuyendo cantidades enormes de personal contratado como empleados. Para no ponerlo tan feo se inventaron términos altisonantes (buzz words), tales como “reingeniería” y “downsizing”. Estos términos eran mejor recibidos que “despedidos masivos” o “reducción de puestos de trabajo“. En la burocracia estatal estos despidos han tomado el gracioso nombre de “reforma del Estado”.

Los elefantes y las pulgas

Por Ignacio Gómez Escobar 

Hace algunas semanas, recibí de un colega, una copia de este artículo de Carlos Puig, referido al libro de Charles Handy “El elefante y la pulga”, Handy es quizá el gurú mas respetado de la gerencia británica. Hago referencia a el porque refleja de una manera clara lo que ya esta pasando en el mundo Empresarial en otras latitudes y que de alguna manera ya lo estamos sintiendo en la nuestra y que lo seguiremos sintiendo cada vez con mas fuerza.

“¡El salario ha muerto! ¡Vivan los honorarios!” analiza en esta obra el paradigma de la nueva estructuración del trabajo, donde la dependencia y la fidelidad dejan de ser el objeto de la recompensa monetaria del trabajo y son sustituidos por la independencia y la aportación de valor añadido.

Puig nos dice: Handy, con una dilatada experiencia en “Elefantes” (grandes Corporaciones), describe con brillantez y un estilo muy cercano, personal y autobiográfico el cambio organizativo y existencial que están propiciando fenómenos como el outsourcing, la hiperespecialización, las nuevas tecnologías o la búsqueda del talento, por encima de conceptos tradicionales como la estabilidad, la lealtad o las grandes estructuras monolíticas”.

Y continua Puig diciendo: “Las pulgas, dice Handy, son agentes independientes, algunos con pequeñas empresas propias, otros trabajando solos o en alguna forma de asociación contrapuestos a los “Elefantes”, las grandes corporaciones que han sido los pilares de la sociedad de los empleados del siglo XX.”

“La nueva cultura empresarial propiciada por los avances de las tecnologías de punta y la extrema velocidad del cambio, hace necesario aprovechar el talento individual y la capacidad de accionar y re-accionar con suma velocidad para lograr ventajas competitivas o, en el peor de los casos, para no perderlas. Es, en este escenario, donde las malditas pulgas pueden “navegar” con la ligereza de una lancha Zodiac y no la pesadez de un trasatlántico, donde los pequeños actores están más capacitados para aportar nuevas soluciones, más allá de las propuestas cotidianas previsibles de los elefantes. En las “pulgas” se encuentra, en enormes dosis, la Pasión.

Este concepto es -sostiene Handy- mucho más potente que el arquetípico vocablo “Misión” tan profusamente empleado para tratar de describir -casi siempre sin precisión- el fin último de una gran Corporación. “Las personas apasionadas, -escribe Handy- mueven montañas allí donde los misioneros sólo consiguen predicar”.

Otro de los conceptos interesantes que encontramos en el libro respecto de las pulgas es el de su equiparación a los alquimistas. La Alquimia como parábola del trabajo reactivo nos remite a una búsqueda no estructurada de algo realmente grande partiendo de la más absoluta de las nadas, y eso además, utilizando métodos no ortodoxos. Un proceso de creación y enriquecimiento continuos que desafía los cánones usuales y plantea nuevas formas de hacer las cosas, aprende de los errores y del camino recorrido más que del logro del fin último del trabajo.

Este tipo de comportamiento coincide con la cita que Handy recoge del gran autor teatral Bernard Shaw: “Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que el mundo continúe más o menos como está”. Ser pulga supone para Handy la oportunidad de decidir sobre uno mismo: cuánto quiero trabajar, cuánto tiempo quiero dedicar a mi formación, a mi familia a mis hobbies…

Este artículo fue extraído de: Grandes Pymes

Los jóvenes también tienen mucho para enseñar

El presente es un artículo de la periodista Silvina Scheiner publicado en el diario La Nación:

La vinculación intergeneracional en las empresas es todo un asunto. Y ya no alcanza con leer al respecto. Hay que hacer algo para que un ejecutivo de 27 no vea al de 48 como un dinosaurio y éste no perciba al joven como una persona sin compromiso, que salta de empresa en empresa, según su conveniencia.

Dow Argentina finalizó en diciembre último la prueba piloto de su programa de Reverse Mentoring y los resultados fueron tan satisfactorios que la replicará en otras filiales de la compañía.

¿En qué consistió? A 15 altos directivos de la empresa, incluido el presidente, que entró a la firma en 2002 como Legal Manager, le asignaron un mentor de la Generación Y o Millenial (los jóvenes nacidos después de 1980).

Durante cuatro meses, las 15 parejas mantuvieron un estrecho contacto uno a uno. Horacio Guerra, un ingeniero agrónomo de 28, que entró a DOW hace unos dos años, le tocó (porque era por sorteo) ser coach de Gastón Remy, presidente de la filial local y de Dow América Latina Región Sur, un ejecutivo que trabaja en la empresa desde 2002, cuando ingresó como Legal Manager.

"Yo trabajo en Tucumán en un campo experimental de multiplicación de semillas y reporto a la planta de Venado Tuerto y él, por supuesto, en Buenos Aires, así que el primer encuentro fue virtual. Después fuimos acomodando las agendas para encontrarnos a desayunar, almorzar. Desde esa primera vez, luego fue siempre presencial. Poníamos el termo y, mate va, mate viene -amargo, eso sí- trabajábamos. Fue tan buena la relación que si bien el programa estipulaba 4 sesiones, nosotros seguimos viéndonos por afuera del programa y ahora que terminan las vacaciones retomamos", describe el joven.

"Hablamos del respeto, del trato, del liderazgo de un grupo, de la visión estratégica y sobre eso cada uno exponía sus ideas y contaba qué era importante. Hablamos mucho de darle importancia a las habilidades blandas, a estar abierto a aprender del otro."

Por supuesto, a la formalidad del programa se le agregaron atajos no formales, surgidos de la misma realidad. Por ejemplo, los coachs -que eran de edades similares y muchos se conocían de capacitaciones en el ingreso a la compañía- armaron un grupo en WhatsApp donde intercambiaban comentarios y sugerencias. "No vimos tanto la brecha tecnológica, porque se los ve muy aggiornados. Nos dimos cuenta de las mayores responsabilidades que tienen, están más focalizados en temas de adultos", revela.

"Nos encontramos en un proceso de redefinición de la estrategia de negocios de la compañía, con mucho foco en el desarrollo de nuestra gente y la diversidad generacional es un aspecto clave", expresó Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Argentina.

El intercambio disparó muchos asuntos aparentemente menores, pero vitales para la permanencia de una empresa: qué competencias deberá tener el líder del futuro, cuáles son los desafíos de la industria y cómo prepararse, hacia dónde va la compañía, etcétera. "Este programa nos mostró la punta del iceberg", admitió Castleton, quien sabe que el trabajo pendiente aún es mucho.

El Reverse Mentoring fue puesto en escena por Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, entre 1981 y 2001. Este ingeniero químico -hoy, retirado- le encomendó a 500 ejecutivos de alto nivel acercarse a los mas jóvenes para aprender a usar Internet. Él mismo armó un team con un empleado de unos 20 años, que le enseñó a navegar la Web.

La definición en inglés puede sonar extraña, pero la idea que la sustenta no lo es. En el Reverse Mentoring se asume que el más joven tiene algo para transmitir que el mayor no tiene.

En el ambiente de Recursos Humanos podría asemejarse a lo que se conoce como alianzas de aprendizaje, donde el que sabe algo transfiere ese conocimiento al que no lo sabe, pero eso es independiente de la generación a la que se pertenezca.

"En las empresas de sistemas esas alianzas se dan mucho, pero no se trata de vincular a una generación con la otra porque esa vinculación ya está dada, y ese reaprender cotidiano se produce todo el tiempo por la misma obsolescencia de los programas y las herramientas que se utilizan", sostiene Liliana Moya, consultora en RR.HH., con una larga trayectoria en empresas como HP y Wal Mart.

En la música, este intercambio transgeneracional está muy vigente. El ex Led Zeppelin Robert Plant toca con Alison Krauss; Steve Wonder se unió a The Jonas Brothers, Al Green con Justin Timberlake, y sir Paul McCartney con el baterista Dave Grohl. Mas allá de los contenidos corporativos o los puntos de vista que puedan intercambiar, ya el hecho de postularse o aceptar esta experiencia dice mucho de ambas partes. El joven que es elegido o se candidatea para coach de un directivo, aun con el temor que puede generarle tratar con un peso pesado de la organización, está invirtiendo en su carrera profesional. "Además, sólo se ofrece como mentor aquel que sabe que tiene algo para ofrecer y que cuenta con las habilidades comunicacionales para hacerlo; una actitud proactiva, un querer transmitir", sostiene.

Desde el otro lado, "el directivo que se suma a esta propuesta revela que a pesar de su alto puesto está abierto a admitir su desconocimiento, a no escudarse en su jerarquía y a dejarse enseñar. Si algo te suma a esta altura de tu carrera es seguir teniendo una actitud de aprendizaje", dice Moya. A su entender, en ciertas empresas hay un problema con la circulación del conocimiento y a eso, podría decirse estructural, se le suma lo generacional. "Cuando el saber fluye más libremente en la organización, institucionalizar estos vínculos no es necesario. Es evidente que en las empresas más tradicionales no es tan sencillo y por eso se convierte en un programa", agrega.

Al igual que en las alianzas de aprendizaje o en el coaching tradicional, en el reverse mentoring se fijan los roles, las responsabilidades y se ponen objetivos de trabajo: sobre qué temas se va a trabajar, en qué tiempo, si será presencial o virtual, si será a libre demanda o en encuentros pautados. "En algunas companías, hasta se firma un contrato que le da un valor simbólico enorme a la relación, lo formaliza", sostiene la docente de la UTDT.

Unilever cuenta hace tres años con un programa llamado Digital Reverse Mentoring, un espacio en el que jóvenes analistas orientan a gerentes y directores en temas relacionados con la tecnología para que se conviertan en líderes digitales.

Para iniciar el programa se seleccionaron, por un lado, jóvenes profesionales de entre 24 y 28 años con conocimientos digitales, y por otro, directores senior de la compañía que necesitan aggiornarse en el uso de aplicaciones y herramientas tecnológicas. Una vez definidos los candidatos se armaron equipos de trabajo y se decidieron los temas a abordar: manejo de could computing, e-books, presentaciones en Prezi, uso de apps móviles, redes sociales, robótica, impresora 3D y parlantes Bluetooth, entre otros.

El programa es una oportunidad para ambas partes: el joven profesional gana visibilidad a partir de su interacción con líderes de la compañía y los directores aprenden a utilizar herramientas que los ayuden a ser más eficientes y productivos, al mismo tiempo que se acercan a la Generación Y recibiendo de primera mano información de los cambios sociolaborales que la misma trae.

"En 2013 hicimos un primer piloto del programa en el que participaron 10 personas. La repercusión fue muy buena, de hecho el pedido se hizo masivo, y si bien hoy tenemos 20 nuevos participantes tuvimos que generar una lista de espera para la tercera edición que ya tiene 17 inscriptos", indicaron en la empresa.

Al finalizar el programa se realizaron encuestas sobre la experiencia. Los coachs dijeron que "les permitió generar vínculos con directivos de la empresa" o "entender la visión de un Director en torno a herramientas tecnológicas".

La Nación:  Los jóvenes también tienen mucho para enseñar