miércoles, 28 de marzo de 2018

PyMEs: El Gerenciamiento en las PyMEs: algunas claves - Eduardo Rainieri

El presente es un artículo publicado originalmente en el boletín digital de la Fundación de Banco Credicoop, que es una organización sin fines de lucro, cuyo objetivo principal el de promover el desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) y el incremento de su competitividad. El autor, Dr. Eduardo Rainieri es docente de la materia y consultor de la Fundación.

Gerenciamiento de PyMEs: algunas claves

Mucho se ha escrito respecto de las fortalezas y debilidades de las PyMEs, de cuáles son sus principales desafíos, de cuál debería ser el nivel de gerenciamiento para afrontarlos con éxito. Todo ello en el marco de una revolución tecnológica “exponencial” en el cual los cambios se suceden de una manera vertiginosa, cosa que obliga a “desaprender lo aprendido y volver a aprender” (según Alvin Toffler) para poder dar respuesta a las exigencias de cada día.

Quizás una manera de comprender la velocidad del proceso de cambio se pueda entender a partir del proceso de evolución del conocimiento humano. Es decir, si el conocimiento humano se pudiera medir con un índice, podríamos decir que, desde la Edad de Cristo, el conocimiento humano se duplicó recién con la Primera Revolución Industrial, es decir debieron pasar casi 18 siglos para que ello ocurriera.

La siguiente duplicación ocurrió a mitad del siglo XX (1950), es decir al cabo de 250 años. Actualmente se dice que el conocimiento humano se está duplicando cada 3-4 años y se estima que para el año 2020 se duplicará cada ¡¡ 60 días!!. Imaginen ustedes el nivel de exigencia y adaptación que se requerirá para poder “aggiornarse” con éxito a esos “nuevos tiempos”.

Este escenario de cambios constantes exige y exigirá de las PyMEs un cambio radical en su gerenciamiento para poder competir con éxito.

El objetivo de este artículo es repasar juntos algunas de las claves que deberán tener en cuenta para administrar con éxito sus empresas. Se trata de algunas reflexiones y herramientas a considerar por los empresarios para una mejor y adecuada gestión de sus negocios.

El impacto de las crisis

En la actualidad, las crisis (fundamentalmente económicas) ya forman parte de nuestro mundo empresario. Las mismas se suceden con una velocidad cada vez mayor. Hasta no hace mucho tiempo, los ciclos, a nivel mundial, determinaban una crisis cada aproximadamente 10 años. Luego esos ciclos comenzaron a acortarse para producir crisis cada 5 años.

Hoy, la velocidad del cambio a que hacíamos referencia en los primeros párrafos, determina que las crisis se vayan produciendo cada vez con mayor frecuencia, obligando a un esfuerzo permanente de anticipación, monitoreo y evaluación del impacto que las mismas producen en las empresas.

Pero en el análisis de las crisis hay un punto en el cual quisiera detenerme, y tiene que ver con la necesidad de que los empresarios PyMEs hagan una correcta “lectura” de las mismas. Es necesario, y fundamental, discernir entre las llamadas “crisis coyunturales” de las llamadas “crisis estructurales”.  Las crisis coyunturales están asociadas a ciclos económicos tanto internos como externos y alcanzan a la economía en su conjunto (más allá que a algunos sectores les afecte más que a otros).

Las crisis estructurales tienen que ver más específicamente con el propio sector de la industria en la cual opera mi empresa, y están relacionadas con: cambio en el modelo de negocios, cambios en el portafolio de productos y servicios, impacto específico de las nuevas tecnologías, nuevas tendencias en innovación y desarrollo, etc.

Por ello resulta importante efectuar un correcto análisis de la incidencia de cada tipo de crisis a efectos de poder tomar las medidas adecuadas para hacer frente a cada una de ellas.

Y a estos dos tipos de crisis, que afectan habitualmente a las empresas en general y a las PyMEs en particular, hay que agregarle otro tipo de crisis que contribuyen a hacer más complejo aún el escenario: crisis de crecimiento interno, crisis de recambio generacional, crisis de sucesión, por citar las más comunes que aparecen en la vida de toda PyME.

La formulación de una Estrategia

Hasta no hace mucho tiempo, existía una creencia (por suerte no tan generalizada) respecto que la formulación explícita de la estrategia empresarial (mediante un Plan Estratégico) era patrimonio exclusivo de las grandes empresas ya que suponía un gran esfuerzo económico, disponer de información de difícil obtención para las PyMEs (ejemplo investigaciones de mercado) y además contar con un generoso equipo de colaboradores para poder elaborar y ejecutar el plan.

Pero dicha creencia fue dando lugar a una realidad: no importa el tamaño de la empresa para la elaboración de un plan estratégico, sino que todas: grandes, medianas y chicas, necesitan de su formulación para poder competir.

No existen tampoco “estrategias grandes” o “estrategias chicas” (pensando en el tamaño de la empresa) sino que existen empresas con estrategias efectivas, que puedan plasmar en las mismas ventajas competitivas sustentables.  Por eso es importante que las PyMEs puedan repensar el mercado, buscar nuevos “nichos”, formular un adecuado posicionamiento de sus productos y servicios, encontrar una propuesta de valor para sus clientes que sea diferenciadora de la de sus competidores, analizar las nuevas tendencias del mercado, estar en la búsqueda continua de nuevas oportunidades.

Resulta importante visualizar los ejes estratégicos que movilizan el negocio: productos y servicios, necesidades que satisfacen y canales de distribución para los mismos.

El armado de un Plan de Negocios

Otra herramienta, cuyo uso muchas veces es postergado en las PyMEs, es el Plan de Negocios, quizás también amparado en la falsa creencia de ser un elemento reservado también para las grandes empresas. El plan debe ser para una PyME su “documento de identidad”, es decir, la “carta de presentación” de su proyecto empresario.

En él se debería identificar (entre otros): cuál es la situación actual, hacia dónde vamos, hacia dónde queremos ir, cómo llegaremos, qué recursos se necesitan, cuánto costará y a qué riesgos nos enfrentaremos, cuál será la rentabilidad. El Plan de Negocios habitualmente tiene varios destinatarios:


  • Socios: para ayudarlos a definir estrategias
  • Inversionistas: para evaluar si conviene o no invertir en el proyecto.
  • Bancos: los ayudarán para decidir el otorgamiento de créditos y evaluar la capacidad de repago de la empresa.
  • Clientes y Proveedores: para afianzar el relacionamiento, generar acciones de mutuo beneficio y apuntar sustancialmente a generar “socios estratégicos” (por lo menos con los principales clientes y proveedores)
  • Para nuestra propia empresa: como herramienta de planificación, gestión y comunicación.


Las acciones de Marketing

Una vez definida la estrategia, una vez delineado el plan de negocios, debemos desarrollar nuestra estrategia comercial y de marketing. Para ello es importante analizar nuestras propias capacidades, en qué somos buenos, qué capacidades requiere el mercado y cómo estoy respecto a dichos requerimientos. Para ello sirve respondernos, entre otras, las siguientes consultas:


  • ¿Cuál es el expertise técnico requerido?
  • ¿Cuál es el nivel tecnológico necesario?
  • ¿Cuál es la capacidad de inversión necesario?
  • ¿Cómo estoy en cuanto a infraestructura?
  • ¿Cuál es mi nivel de innovación y creatividad?
  • ¿Qué imagen tiene mi marca?
  • ¿Cuál es mi velocidad de respuesta?
  • ¿Cuál es mi calidad de productos y servicios?

Hacer este análisis, y compararlo con las necesidades del mercado, me permitirá saber en qué situación me encuentro. Esta “autoevaluación” resulta fundamental hacerla antes de desarrollar un plan de marketing específico.

Una de las decisiones importantes en marketing es desarrollar una adecuada segmentación, es decir dividir el mercado en segmentos ya que los consumidores no tienen los mismos hábitos, costumbres, actitudes o percepciones. La segmentación es fundamental para definir el posicionamiento de nuestros productos y servicios. Cada una de las porciones en que dividamos el mercado debe tener políticas diferenciadas de precio, comunicación, producto y servicio.

La otra decisión trascendental en marketing es la definición del posicionamiento. El posicionamiento es el “lugar” que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia entre ésta y la de nuestros competidores.

Para definir el posicionamiento, es importante primero identificar cuál es nuestra ventaja competitiva sustentable. Para ello debemos identificar los mejores atributos de nuestros productos y servicios, conocer la posición de nuestros competidores respecto de esos atributos, e identificar la ventaja competitiva que me otorgan esos atributos.

A partir de allí debemos definir nuestra estrategia de posicionamiento en función precisamente de las ventas competitivas percibidas. Dicha estrategia de posicionamiento debe ser adecuadamente comunicada al mercado a través de acciones de promoción y publicidad.

Debemos tener en cuenta que el posicionamiento debe estar alineado con la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes. Dicha propuesta de valor se materializa en: los productos y servicios ofrecidos, el precio de los mismos, la distribución y las acciones de promoción que hagamos sobre los mismos.




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martes, 27 de marzo de 2018

Mala suerte y pecados propios: cóctel fatal para empresas


El siguiente artículo fue publicado en el diario La Nación, donde Sebastián Campanario nos comenta que “la transformación digital ya no alcanza para surfear la ola de cambio; hoy es necesario dotar al core del negocio de más resiliencia y, al mismo tiempo, explorar oportunidades nueva”:

Mala suerte y pecados propios: cóctel fatal para empresas

Una de las noticias de ciencia más leídas de 2017 (que incluso inspiró un documental de la BBC) se basó en la hipótesis de que los dinosaurios estuvieron "a minutos" (o segundos inclusive) de haberse salvado. Por la alta velocidad de rotación de la Tierra, si el meteorito que impactó en el Golfo de México hace 65 millones de años hubiera entrado en la órbita terrestre unos instantes antes o después y hubiera chocado, por ejemplo, contra el Océano Atlántico, no hubiera levantado la nube tóxica con componentes letales (propios de la geología de Yucatán) que supuestamente extinguió a los grandes reptiles. A pesar de su encanto como relato trágico, se trata de una teoría muy discutida y el consenso hoy es que los dinosaurios ya estaban en proceso de extinción masiva debido a una serie de debilidades estructurales. El meteorito, en todo caso, pudo haber dado un golpe de gracia o acelerado el recorrido.

En el ámbito de las grandes empresas, el debate por la longevidad promedio, extinción y recambio tiene, como en la historia de los dinosaurios, un componente exógeno (la aparición de un asteroide-tecnología completamente disruptiva que vuelve obsoleto un modelo de negocios) y otro endógeno, de erosión acumulada, que se combinan.

En todo caso, a nivel corporativo se está verificando una dinámica de recambio nunca vista en la historia del capitalismo. Un reciente reporte firmado por investigadores de la consultora especializada en nueva economía Innosight anuncia que "la destrucción creativa (de empresas) sigue acelerándose" y que la mitad de las firmas que hoy están en el panel S&P 500 (con las valuaciones actuales, que tienen una capitalización por encima de los US$6000 millones de dólares) saldrán del listado en los próximos diez años.

Y mientras la conversación de frontera en el campo de la salud discurre en cómo extender la vida humana en cientos de años, para las compañías el fenómeno es exactamente el inverso: mientras en 1964 el promedio de antigüedad era de 33 años, en la actualidad es de 24 años. Según Innosight, en 2027 la expectativa de vida corporativa será de la mitad: 12 años en promedio. Cuesta imaginarse un mundo así, en el que por ejemplo los "unicornios" argentinos (Mercado Libre, Globant, Despegar y OLX) ya son más viejos que este promedio pronosticado.

Los economistas de Innosight identifican a los sectores más afectados (con mayor proporción de grandes reptiles, siguiendo la analogía de la gran extinción): retail, salud, servicios financieros, energía, turismo y sector inmobiliario. Y también dan una serie de consejos para hacer equilibrio en este mar de olas monstruosas (una pista: con la transformación digital no alcanza ni por lejos).

"Mirando al futuro, notamos que estas turbulencias se incrementarán, si uno toma en cuenta distintos factores, como la mayor formación de unicornios (empresas de más de US$1000 millones) y 'decacornios' (más de US$10.000 millones)", estiman en Innosight, y añaden: "Este panorama se da por una combinación de disrupción tecnológica y shocks en la economía. Y aunque los líderes empresariales reconocen la necesidad de transformarse, siguen teniendo puntos ciegos". El principal factor de ceguera en las empresas es que continúan concentradas en la competencia tradicional y subestiman los riesgos de jugadores que llegan de otro terreno.

Transformación dual

¿Qué está sucediendo en la Argentina? Por distintos factores, el dinamismo de recambio de empresas aquí es mucho menor. Las estadísticas sobre edad de compañías que releva el Ministerio de Trabajo (que arrancan en 2003) muestran que la edad promedio está creciendo porque nacen pocas compañías. "En 2004-2007 se creaban 70.000 empresas por año y ahora estamos cerca de las 50.000. La edad promedio sube porque se crean pocas empresas", dice Fausto Spotorno, economista jefe de Orlando Ferreres y Asociados, una consultora que sigue de cerca la micro empresarial. "Puede ser que con la nueva normativa de simplificación para establecer firmas la dinámica se agilice un poco, pero el exceso de presión tributaria y de regulaciones sigue actuando como un factor de proteccionismo interno", agrega.

Para Sebastián Inchauspe, profesor del IAE y especialista en innovación, "en el plano local, la realidad de las grandes empresas indica que la dinámica de la destrucción creativa no ha afectado tan aceleradamente como en otros países. "Por ejemplo, al mirar la composición del índice Merval nos damos cuenta de que la edad de las empresas aún se mantiene en los valores históricos, incluyendo los unicornios", dice. Respecto de las pymes establecidas, un estudio del IAE de 2016 identificó que el promedio de vida es de 25 años, con la dificultad de que nacen y mueren como pymes un alto porcentaje. Y a pesar de la retórica a favor de los emprendedores, no se crearon unicornios nuevos en la Argentina en la última década.

"La pregunta es si el pasado será indicador suficiente para explicar el futuro en un mundo tan dinámico en el que, por ejemplo, Holanda logró ser el segundo exportador mundial de alimentos en 2017 y tiene por objetivo estratégico ser el principal productor mundial de carne vacuna a través de biorreactores", describe Inchauspe.

Un elemento positivo, sobre todo para las pymes, es que las nuevas tecnologías están bajando su costo de acceso y derribando el mito de que incorporarla es solo para las empresas grandes (por ejemplo: utilizar inteligencia artificial para evaluar la personalidad de un cliente y definir cuál es el empleado que conviene que lo atienda cuesta centavos de dólar). "Es por eso que el principal desafío para mantenerse vigente en las empresas no será el acceso a la tecnología", marca el profesor del IAE, y completa: "Solo aquellas compañías que sean capaces de mantenerse centradas en las necesidades de los consumidores y sean ágiles coconstruyendo la propuesta de valor en un proceso iterativo con los clientes lograrán transformarse y alargar su vida útil".

La investigación de Innosight tiene una conclusión similar: con la transformación digital no alcanza. Muchas empresas que apuntaron todos su cañones a la digitalización se cayeron del S&P 500. Un caso conocido es el de Staples, que a pesar de tener más de un 80% de sus operaciones online perdió capitalización, finalmente fue comprada por Sycamore Partners y se deslistó como empresa pública. Staples se concentró en un nicho de bajos márgenes y no vio oportunidades por fuera de su core, como hizo por ejemplo Amazon con sus servicios web, un negocio que ya supera los US$10.000 millones.

Esta "transformación dual" implica dotar al corazón del negocio de más resiliencia y, al mismo tiempo, explorar oportunidades nuevas, con buen fondeo, pero manteniéndolas como unidades de negocios separadas. Entre otros consejos, los economistas recomiendan volver más visibles los "costos de la inacción": un sesgo habitual en teoría de la decisión pasa por esta asimetría en la que se castigan las decisiones, pero no las "no decisiones", aunque sus consecuencias sean igual de importantes.

También aconsejan revisar con frecuencia los supuestos del negocio (para no quedar atrapados en anclas del pasado), tener mejores alertas tempranas de cambio en comportamiento de los consumidores y "mirar la periferia": destinar recursos a analizar, por ejemplo, los productos y servicios de unicornios nacientes, que serán dentro de unos años los nuevos Google, Amazon o Apple. Todo para superar la barrera de los 24 años promedio y formar parte de las especies emergentes posmeteorito de Yucatán.