miércoles, 25 de abril de 2018

La nueva escuela para los futuros trabajos - artículo diario La Nación


Un artículo publicado en el diario La Nación, que queremos compartir para su reflexión.

La nueva escuela para los futuros trabajos: tecnológica, innovadora y personalizada

Todavía con un patrón de maestros al frente y chicos oyentes,los expertos urgen a que se produzca una transformación total en las aulas

Agustina Lanusse

Crónica de una muerte anunciada. Este parece ser el destino de la escuela tradicional de hoy, donde prima la instrucción del docente por sobre los aprendizajes de sus alumnos, con un sistema uniformado y masivo de enseñanza, un horario estipulado de 8 a 17 digno de operarios de fábrica de la época industrial. Lo que en pleno siglo XXI carece de total sentido.

Vivimos inmersos en un tsunami tecnológico que hace que cada año y medio aproximadamente se duplique el número de transistores por microprocesador. El crecimiento es exponencial. Para llegar a una audiencia de 50 millones de personas a la radio le llevó 38 años, a la televisión 13, a Internet 4 y a Facebook solo 2.

El estilo de vida del futuro es incierto. Se espera que entre los 18 y 42 años un individuo tenga 11 empleos diferentes. Posiblemente 22 en toda su vida. Pero lo que no admite dudas es que este será cada vez más digital y automatizado. Por ello serán cada vez más requeridas las habilidades no rutinarias (el desarrollo de complejos procesos mentales) que involucren relaciones interpersonales complejas (trabajos en consultoría analítica, programadores en robótica, ingenieros especializados en el desarrollo de procesos, gerentes de redes sociales). Al tiempo que tenderán a desaparecer los empleos rutinarios (manuales sobre todo) que pueden ser fácilmente reemplazados por robots, drones y máquinas inteligentes y que, además, puedan ser contratados afuera.

Obsoleta, atrasada tecnológicamente, rígida, encerrada en sí misma, y poco permeable a la era de la inteligencia artificial con sociedades hiperconectadas, inciertas, vulnerables, volátiles y complejas urge repensar y rediseñar lo que ocurre cada día dentro de las aulas. Y no resistirse al debate. Porque de lo contrario, el destino será el fracaso. O la extinción.

Una reciente encuesta de la consultora Mc Kinsey demostró que existe una desconexión absoluta entre la percepción positiva que tienen los proveedores de la educación (75% de los maestros se encuentran satisfechos con su trabajo), y la gran insatisfacción que perciben los jóvenes y corroboran sus empleadores (34% insatisfechos con lo que reciben en la escuela). Urge cambiar y eficientizar el trabajo de alumnos y docentes.

Inmersos en una realidad por demás cambiante, no resulta fácil definir exactamente qué deben aprender los chicos hoy, ya que quienes ingresaron a 1er. grado en 2018, cuando egresen en 2030, seguramente trabajarán en empresas que hoy ni siquiera existen. Pero los especialistas se animan a ofrecer pautas de lo que deberían estar analizando, incorporando, repensando, aplicando y elaborando en cuanto a conocimientos y aptitudes cognitivas y de carácter, imprescindibles para trabajar y vivir en el siglo XXI.

El ingeniero norteamericano Charles Fadel, director del Centro de Rediseño Curricular y reconocido pensador de la educación global (consultor en las mejoras jurisdicciones educativas del planeta), se pregunta qué competencias son relevantes hoy. Por ejemplo, no la geometría heredada de los griegos, que resulta inútil. Y a ese núcleo de materias tradicionales y sus principios fundamentales complementarlas con contenido contemporáneo. ¿Cuál? Aquel vinculado con la ciencia, la investigación, la ingeniería, la tecnología, la matemática y las finanzas, disciplinas que ayuden a resolver problemas y desafíos actuales como son la degradación del medio ambiente, el cambio climático, la extinción de recursos básicos; la urbanización creciente, los problemas vinculados a la superpoblación y el consumo, y el creciente envejecimiento de la población.

Habilidades para el siglo XXI

Para ello considera clave ayudar a los jóvenes a desarrollar tres tipos de habilidades básicas. Las primeras: aquellas relacionadas con la innovación y la capacidad continua de seguir aprendiendo (el pensamiento crítico, el aprendizaje basado en la interrogación y el planteo de hipótesis, la resolución de problemas, la comunicación, el trabajo en equipo y la creatividad). "Aprendemos creando, aplicando, recordando, entendiendo, analizando y evaluando en una secuencia que no sigue el mismo orden cada vez", señala.

¿Las segundas? El alfabetismo digital para lidiar con un estilo de vida que ya es absolutamente tecnológico e interactivo, veloz y de consumo personalizado. "Una escuela rezagada tecnológicamente no prepara chicos calificados para los empleos del siglo XXI", afirma.

Para ello, los jóvenes deben contar con habilidades tecnológicas innovadoras como para plantear preguntas y soluciones a problemas acuciantes de la actualidad. No desconectados de ella.

En su libro Habilidades para el siglo 21, cuenta el caso de un proyecto poderoso que alumnos de 6° grado desarrollaron en 2003 para encontrar soluciones al problema acuciante del virus SARS. Un equipo internacional de seis chicos (de Malasia, Singapur, Egipto, EE.UU y mellizos de Holanda) se unieron para crear un atractivo website sobre la enfermedad. Investigaron, entrevistaron a los especialistas más reconocidos del mundo, escribieron los textos, armaron los videos, subieron fotos y animaciones y se ocuparon de la programación de interfaces (navegación, juegos interactivos y pruebas). Los seis alumnos debieron planificar además cómo organizarse para concretar el trabajo ya que manejaban husos horarios diferentes al vivir en diversos continentes. El website resultó de gran impacto, originalidad e interés y ganó un reconocido premio internacional. Hoy sigue vigente y actualizado.

Por último, Fadel menciona las aptitudes de carácter necesarias para el largo plazo: la metacognición (la capacidad de reflexionar sobre el propio trabajo y sus errores con el fin de aprender), la flexibilidad, la adaptación al cambio; la iniciativa, la curiosidad, el liderazgo personal y ético, y la capacidad de trabajar en equipos interdisciplinarios y multiculturales. "Los alumnos que egresarán de aquí a 12 años probablemente trabajarán de manera independiente en proyectos creados en la Argentina, manufacturados en China, ensamblados en Europa y vendidos en cadenas globales de todo el planeta", especifica. Para que todo esto sea posible cree que hay que balancear la teoría con la práctica. Entender cómo se construye mentalmente el conocimiento relevante y aplicarlo en la realidad. Para que se comprenda lo aprendido, el conocimiento debe ser aplicado ( designed and applied knowledge).

"Hay que salir de las aulas y encontrar auténticos contextos de aprendizaje y aprender creando, diseñando, aplicando e inventando. Buscando soluciones a problemas cercanos a los alumnos. Los jóvenes además deben poder conectarse emocionalmente con lo que están aprendiendo", señala.

Fadel cuenta el caso de un alumno de 11 años que, a raíz de un accidente automovilístico que sufrió en una esquina de su barrio, decidió junto con un grupo de compañeros diseñar la creación de un semáforo en la intersección de calles (filmaron la circulación de autos durante diferentes momentos del día, y diseñaron la señal de tránsito con los minutos precisos de stop y avance de acuerdo con el tráfico). Presentaron su proyecto al intendente de su jurisdicción, quien aprobó la creación de la luz.

"La creatividad no tiene límites", agrega el especialista. Y las vías y los estilos de aprendizaje son innumerables. Por eso hace hincapié en personalizar lo más posible las prácticas educativas. Y que estas se enfoquen en el aprendizaje y no en la instrucción.

Su lema reza: "Enseñá menos; aprendé más. Un simple cambio de palabras; una revolución en los conceptos.


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viernes, 13 de abril de 2018

Holocracia

Nos pareció importante compartir el siguiente artículo: "Holocracia", la nueva estructura sin jefes que adoptó Netflix, publicado en iProfesional, sobre nuevos desarrollos estructurales que las distintas organizaciones vienen desarrollando a fin de adaptarse a un contexto cada vez más dinámico y con mayor incertidumbre.

"Holocracia", la nueva estructura sin jefes que adoptó Netflix 
 
Se trata de compañías que funcionan como "células" con menos jerarquías y "esferas de autoridad" que gestionan los equipos de forma mancomunada

Por Liliana Moya, Gerente de Gestión del cambio de Whalecom


Pensemos por un momento, qué sucedería si las compañías prescindieran de todos los "jefes". Esas autoridades, tal como las concebimos ahora, dejarían de existir.

Este es el caso de Netflix y Zappo, que desde su concepción funcionan como compañías de "células" autoconvocadas en centros de interés.

Si bien para muchos, ese sería un deseo albergado en el fuero más interno, lo cierto es que las organizaciones estructuran todas las relaciones posibles entre los miembros de la misma, dentro de una red en que los jefes son los que tienen la responsabilidad final por los resultados, toman decisiones.

Detentan un lugar de poder que no se discute, ya que la estructura organizacional, supone jerarquías, aunque muy planas en algunos casos, jerarquías al fin.

Ya comentaba Elliott Jaques, psicoanalista canadiense y padre de la teoría de la organización requerida, que si bien las empresas tienen una estructura formal, que por lo general se refleja en un organigrama, en la práctica no se manejan con esta estructura, ya que la interacción de las miembros de la misma, supone un "interjuego" de subjetividades, relaciones complejas, que facilita en algunos casos, o inhibe el fluir natural de las mismas, en función de este "sentir". Esta es la estructura informal.

En base a este concepto elabora un concepto, el de "organización requerida", que supone una tercera versión de la estructura, y es la que de alguna manera, podría asegurar el manejo adecuado de los recursos, la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas.

Medio siglo ha transcurrido y a estos aportes se les sumó el impacto de un mundo turbulento. El vértigo del cambio y las organizaciones, no sólo suponen relaciones complejas hacia el adentro, sino que deben jugar en un mercado de hipercompetitividad, la necesidad de anticiparse con productos y servicios siempre de mayor innovación, por lo que la obsolescencia del conocimiento constituye un desafío a ser resuelto.

La necesidad de ser flexibles, adaptables a los cambios, generar aprendizaje en forma permanente, tomar decisiones, va de la mano de estructuras que puedan asegurar la circulación de la información en forma eficiente, generar relaciones internas que provean de valor a la infraestructura de servicio de cara al cliente.

Dado que no siempre el conocimiento ha sido la otra cara del poder, las organizaciones para llevar adelante su gestión debieron repensar la forma de vincularse internamente y hacia afuera.

Para sobrevivir en los tiempos de cambio, las empresas debieron acercar el conocimiento, las habilidades y las aptitudes de los operadores a los procesos críticos y las decisiones estratégicas. Y estas competencias, son portadas por muchos empleados que no necesariamente son "jefes".

¿Cómo hacerlo? Fortaleciendo la "holocracia". Brian Robertson, fundador de Ternary Software, acuñó este término en el 2007. En su libro, manifiesta que es una forma de operar definida a partir de una "constitución", tal como la que regula a los estados nacionales.

Los elementos presentes en una organización holocrática son:

1. Un conjunto de "reglas de juego" que redistribuyen el factor de la "autoridad"

2. Una estructura que se define por roles y esferas de autoridad

3. Define un único proceso de decisiones que integran estos roles definidos y los círculos de autoridad

4. Define una forma de gestión de equipos que se mantienen trabajando en forma mancomunada, en una sincronía, bajo un objetivo definido

No hay más organigramas que los propios grupos autogestivos, que se ensamblan y desensamblan según metas y de acuerdo a la autoridad que requiere.

En estas organizaciones, no se necesitan jefes, porque la autoridad es parte de un principio de su constitución. La colaboración, sede al control y serán los pares los que nos proveerán de feedback de nuestras acciones.



Link del artículo:

jueves, 12 de abril de 2018

10 Tendencia de capital humano para este 2017


El siguiente artículo fue publicado en el portal Universia.

Estas son las 10 tendencias de capital humano para este 2017

Conocé cuáles son las tendencias que marcarán el 2017 en materia de capital humano según un informe elaborado por Deloitte.

Fuente: Shutterstock

La compañía de recursos humanos Deloitte publicó un informe titulado “2017 Deloitte Global Human Capital Trends” en el que detalla cuáles serán las tendencias que marcarán este año en materia de capital humano a nivel global y cómo las empresas planifican hacer frente a los desafíos de un escenario que viene cambiando desde hace ya un par de años.
Este año, la edición 2017 de este informe se tituló “Reescribiendo las reglas de la era digital” debido a que las principales características que marcan a esta nueva era está representada en la aceleración con la que se están dando ciertos cambios en materia de capital humano que ya fueron señalados anteriormente y que obligan a los responsables de reclutamiento y recursos humanos a hacer frente a nuevos contextos del escenario laboral. Esta aceleración está modificando cómo las empresas manejan los procesos de capacitación, liderazgo y la definición del trabajo en sí mismo.
Estos cambios no están relacionados exclusivamente a lo tecnológico, sino que incluye también aspectos sociales y demográficos que obligan a las empresas a dejar viejos paradigmas y repensar su rol en la sociedad, cuáles son sus aportes y cuál es su manera de pensar en un sentido más global. Así surge este informe en el cual se identificaron diez áreas en las cuales las organizaciones deberán poner sus esfuerzos por acortar la brecha entre la adaptación a los cambios y los desafíos del trabajo y la gestión del talento humano.

Las organizaciones del futuro
La digitalización obliga a las organizaciones a rediseñarse para adaptarse de la manera más rápida posible al cambio. Esto incluye aceptar las nuevas exigencias, aprender lo más rápido que se pueda y construir una nueva organización a partir de estas nuevas reglas. El 90% de los encuestados por Deloitte aseguró que el principal objetivo para el 2017 consiste en diseñar el nuevo ecosistema donde se establezcan las bases para empoderar a los equipos de trabajo para pasar a la acción.

Aprendizaje en tiempo real
El nuevo escenario obliga a las empresas a ofrecer un marco que permita el aprendizaje continuo de sus empleados y el desarrollo de sus habilidades, de manera rápida, constante y entendiendo sus tiempos. Esto significa, entre otras, el aprovechamiento de las tecnologías móviles. Es por eso que el 83% de los ejecutivos encuestados estableció en segundo lugar en el orden de las prioridades, ayudar a los trabajadores a conseguir su crecimiento profesional desafiando la idea del desarrollo profesional en un contexto estático, como lo fue el tradicional.

Reclutamiento de profesionales
Así como las habilidades y los trabajos cambian, reclutar a los profesionales adecuados se volvió un aspecto clave. La adquisición de talento se ubica en tercer lugar en el orden de las prioridades para las compañías. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a implementar el uso de las redes sociales, datos analíticos y nuevas herramientas para llegar a los nuevos talentos y atraerlos. Las nuevas tecnologías sin dudas están transformando las formas de reclutar personal.

La importancia de la experiencia del empleado
Las empresas están cuidando que la experiencia del empleado sea la mejor, por lo tanto, estudian sus necesidades y analizan su rendimiento para interpretar cuál es su experiencia. El rediseño del escenario laboral y de los sistemas que fomentan la productividad se están convirtiendo en aspectos de especial atención para los profesionales de recursos humanos.

Cambios en la gestión del desempeño
Durante los últimos cinco años las compañías han estado reevaluando todos los aspectos de sus programas de gestión del desempeño, desde el establecimiento de metas y la evaluación hasta los incentivos y las recompensas, poniendo el foco en el feedback constante y el coaching. Este año, las etapas de prueba quedarán a un lado y las compañías pasarán a implementar estos cambios ya que se comprobó que los nuevos modelos en la gestión de desempeño están funcionando y mejoran la productividad.

Disrupción del liderazgo
El 80% de los encuestados consideró que el liderazgo es un tema importante y el 42% lo consideró muy importante. Las organizaciones están en la búsqueda de nuevos y jóvenes líderes que aporten nuevos modelos de liderazgo y que tengan la capacidad de captar la “manera digital” de hacer negocios. 

Transformación digital en Recursos Humanos
Los líderes de RRHH están cada vez más obligados a asumir el rol de mudar las empresas hacia el terreno digital de forma integral y no solo usar algunas tecnologías digitales. Esto implica realizar cambios donde la inclusión de la tecnología cambie las formas de trabajar y cómo se relacionan entre sí los integrantes de la compañía.

Análisis de datos sobre personas
El análisis de datos no se limitará a encontrar información de valor para que la vean los directivos. Ahora el análisis de datos sobre las personas es una disciplina de los negocios actual que sirve de apoyo de manera transversal a todos los integrantes de la empresa.

Diversidad e inclusión
La justicia, la equidad y la inclusión son ahora temas importantes para los directivos de todo el mundo. Sin embargo, la capacitación y la educación no está funcionando lo suficientemente bien. Es necesario poner esfuerzo en la educación impulsando la diversidad a través de procesos en toda la comunidad que integra el negocio.

El trabajo del futuro
Las compañías ya no pueden considerar solo como parte de sus equipos de trabajo a quienes tienen en plantilla, sino que deben apoyarse en freelancers, especialistas en distintos ámbitos laborales y comunidades especializadas. Temas como la inteligencia artificial o la robótica dejaron de ser nuevos y las compañías se están apoyando en estas nuevas herramientas. En el futuro, los equipos de trabajo estarán acompañados con nuevas máquinas y software y ese será el escenario común de casi cualquier trabajo. En la encuesta realizada este año casi el 41% de los directivos consultados aseguró estar adoptando a sus procesos tecnologías cognitivas y de inteligencia artificial, mientras que el 35% comentó estar realizando pruebas piloto.






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miércoles, 11 de abril de 2018

PyMEs: Las Pymes y el famoso "SIGA SIGA..." - Eduardo Rainieri



El presente es un artículo publicado en el boletín digital de la Fundación de Banco Credicoop, que es una organización sin fines de lucro, cuyo objetivo principal el de promover el desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) y el incremento de su competitividad. El autor, Dr. Eduardo Rainieri es docente de la materia y consultor de la Fundación.

Las PyMEs y el famoso "SIGA SIGA..."

Hay una frase que nació a partir de un conocido árbitro de futbol (y que luego el periodismo deportivo popularizo): “SIGA SIGA”. La frase en realidad sintetizaba un estilo de conducción, una manera de dirigir, algunos dirán más flexible o quizás más permisiva,  en que la aplicación del reglamento se hacía con el objetivo de no “cortar” tanto el juego, que los partidos fueran mas “abiertos”, con mayor continuidad en el juego,  y que los árbitros no se transformaran en el “actor principal” de la película (el partido de futbol) sino que fueran solo un “actor secundario”, abonando el concepto que “un árbitro dirige muy bien cuando pasa desapercibido en el partido”.

Pero la idea que da origen a este articulo no es la de discutir la distinta manera de conducir de los árbitros, sino recrear el famoso concepto del “SIGA SIGA”, que, con efectos más perjudiciales,  muchas veces percibí, y sigo percibiendo, en mi extensa trayectoria de capacitación y asistencia técnica a las PyMEs. 

Uds. se preguntaran: que tiene que ver este concepto? Como se vincula a las PyMEs?

Compartiré con Uds. algunos ejemplos que permitirán explicar la relación entre la famosa frase y el accionar de las PyMEs, en lo que respecta a la toma de sus decisiones empresarias.

En varias oportunidades he escuchado de los empresarios decir que ha efectuado la compra de un equipo, la remodelación de su planta o taller o el cambio de sus procesos productivos, sin más argumentos que el simple convencimiento que dicha decisión era necesaria, en muchos casos quizás siguiendo solamente su intuición. Es decir que, a pesar que lo recomendable hubiera sido evaluar dichas decisiones como verdaderos proyectos, definiendo inversiones, ingresos y gastos asociados, determinando su periodo de repago y su viabilidad económica, apoyándose en metodologías y herramientas tantas veces difundidas en distintas actividades de capacitación y asistencia técnica, en la práctica muchas PyMEs terminan aplicando el mencionado concepto del “SIGA SIGA”, porque resulta mucho más rápido y practico continuar haciendo las cosas “como las hicimos siempre”, ya que hasta ahora nos han dado resultados.

En otras ocasiones lo escuchado se relaciona con haber incursionado en el lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado, quizás reformulando los actuales, sin más argumentos que la convicción de contar con muy buenos productos y servicios. Convicción que, algunas veces, dista bastante de convertirse en una certeza ya que quizás sus clientes no valoren o descubran las características o atributos que los empresarios consideran como seguros para concretar el éxito. Es decir, una vez más, el concepto del “SIGA SIGA” amparado en el facilismo que “las PyMEs no contamos con los recursos humanos, financieros y materiales de las grandes empresas para realizar costosas investigaciones de mercado o evaluaciones muy sofisticadas”, cuando en realidad muchas veces la decisión puede evaluarse considerando simplemente información que la empresa dispone o puede elaborar, siguiendo un esquema lógico de “costo-beneficio”.

También es usual escuchar que en épocas de graves restricciones financieras, de severas dificultades para el financiamiento, las empresas equilibren su situación de caja disminuyendo, de manera global, el ritmo de compra de sus materias primas e insumos y también de los volúmenes de producción. Este “oxigeno” tiene una duración limitada y un efecto “por única vez” ya que su consecuencia práctica es la reducción global del Capital de Trabajo, regulando niveles de stocks de materias primas y productos terminados. Ahora cuando la decisión no se toma en el marco de un planeamiento integrado y detallado de “ventas – producción – inventarios”, los resultados pueden tener efectos no deseados tales como la ruptura de stocks y la pérdida concreta de ventas. Es decir no recortamos solo “grasa” sino también “musculo” operacional. En síntesis otro claro ejemplo del “SIGA SIGA” tomando decisiones intuitivas, “a 10.000 metros de altura” pero cuyos efectos colaterales pueden ser muy distintos a cuando “volamos a 200 metros del suelo”.

La reflexión más importante que surge de este análisis, es compartir con Uds. la necesidad de encauzar el proceso decisorio del empresario PyME bajo una estructura metodológica diferente, que permita un análisis racional, considerando escenarios alternativos, los “pros” y “contras” de cada decisión,  evaluando los impactos que producirán. 

Seguir operando bajo el concepto del “SIGA SIGA” puede comprometer seriamente la supervivencia y crecimiento empresario. Cambiar el enfoque y la metodología para tomar sus decisiones dependerá de la elección de cada empresario.






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viernes, 6 de abril de 2018

Declive Organizacional y Downsizing

Definición y causas

El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio en la demanda del cliente). En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional. 



1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general. Las pequeñas empresas de comercio electrónico que todavía no se habían establecido a cabalidad fueron las primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnología empezó a entrar en declive. Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones vulnerables requieren redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.

3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno. Ese es el problema que enfrenta la Cruz Roja en Estados Unidos. La organización de 126 años de antigüedad ha luchado con el problema de recabar fondos durante varios años y ahora se encuentra en una posición de gastar más de lo que recibe. Las bruscas bajas en el mercado de valores, los precios en aumento y el pesimismo general acerca de la economía estadounidense están creando un entorno difícil a fin de recabar fondos para todas las organizaciones sin fines de lucro. La nueva competencia también puede ser un problema, en especial para las pequeñas organizaciones. Considere lo que les sucede a los fabricantes de herramientas estadounidenses, las empresas que fabrican dados, moldes, plantillas y accesorios y calibradoras que se utilizan en los talleres de las fábricas para producir desde portezuelas para automóvil hasta bombas guiadas por láser. Cientos de esas compañías, incluidas una de sólo dos empresas en Estados Unidos capaces de fabricar las herramientas que se utilizan para elaborar componentes secretos para aviones, han salido del negocio en años recientes al no poder competir con los precios súper bajos que ofrecen sus contrapartes en China. A medida que aumentan el número de fabricantes de herramientas que salen del negocio, la National Tooling and Machining Association ha instado al Congreso para que apruebe una legislación que “nivelaría el terreno de juego” y permitiría que esas pequeñas empresas sigan siendo competitivas con las firmas chinas.

Un modelo de las etapas del declive

Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de sus etapas, las cuales se resumen en la figura 9.8. Este modelo sugiere que el declive, si no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.




1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal, procedimientos engorrosos, o puede haber una falta de armonía con los clientes. Los líderes a menudo pasan por alto las señales del declive en este punto y la solución es desarrollar un escaneo efectivo y sistemas de control que indiquen cuando algo anda mal. Con una información oportuna, los ejecutivos precavidos pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de nivel superior.

2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan el declive y emprendan una pronta acción para realinear a la organización con el entorno. Las acciones del liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de la solución de problemas, un incremento de la participación en la toma de decisiones y fomentar las expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las severas circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer cambios importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un recorte de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados, aclarando los valores y proporcionando información. Un error grave en esta etapa disminuye la probabilidad de un cambio de posición para la organización.

4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfrentar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes prevengan una crisis de la etapa cuatro, en la cual la única solución es una considerable reorganización. La trama social de la organización se está erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a los gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la estrategia y la cultura. El downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.

5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización en una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El declive organizacional administrado de forma apropiada es necesario si se quiere que una organización evite la disolución. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

Implementación del downsizing

La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio en las organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el empleo. Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Hay varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la organización y para aquellos que permanecen.

1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es así. Los rumores pueden ser mucho más nocivos que una comunicación abierta. En 3Com Corporation, los gerentes trazaron un plan de tres etapas cuando se preparaban para los despidos. En primer lugar, advirtieron a los empleados, con varios meses de anticipación, que los despidos eran inevitables. Poco después, organizaron presentaciones en todas las ubicaciones para explicarles las razones de tales decisiones y para proporcionar tanta información como era posible acerca de lo que los empleados deberían esperar. A los trabajadores despedidos les dieron aviso con 60 días de anticipación (una medida que ahora exige la regulación estadounidense). Los gerentes deben recordar que es imposible “un exceso de comunicación” durante los tiempos turbulentos. Los empleados restantes deben saber qué se espera de ellos, si los futuros despidos son una posibilidad y lo que hace la organización para ayudar a sus compañeros que han perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La corporacion puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía y ayuda cuando se quedan sin empleo. Ford Motor Company organiza ferias de empleo internas para los empleados despedidos. KaiserHill, una empresa que se encarga de la limpieza y el desmantelamiento de la planta nuclear Rocky Flats en Colorado, estableció un Programa de transición de la fuerza de trabajo, patrocina un banco de empleos en línea y fondea subvenciones para los empresarios. Debido a que Kaiser-Hill debe motivar a los empleados para que resuelvan su situación cuando se queden sin trabajo en un par de años, sabe que las personas necesitan la seguridad de sentir que pueden proveer a sus familias cuando el trabajo se ha terminado. Además, los servicios de consejería, tanto para los empleados como para sus familias, pueden mitigar el trauma asociado con la pérdida del trabajo. Un creciente número de empresas ofrece a los trabajadores despedidos un acceso continuo a programas de asistencia para empleados, con el fin de ayudarlos a enfrentar el estrés, la depresión y otros problemas. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con dignidad, ofreciéndoles la oportunidad de despedirse de sus compañeros y de reunirse con los líderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”. Numerosas personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusión y tristeza por la pérdida de sus compañeros, y los líderes deben reconocer esos sentimientos. Los sobrevivientes también se podrían preocupar por la pérdida de su trabajo, perder la confianza en la gerencia de la empresa, deprimirse y volverse cínicos. En ocasiones, las personas experimentan dificultades para adaptarse a los cambios en los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones de reporte después del downsizing. El estado de Oregon contrató al consultor Al Siebert para que ayudara a los empleados a adaptarse después de la eliminación de más de mil puestos de trabajo. La mayoría de las personas “simplemente no está emocionalmente preparada para manejar las interrupciones importantes”, dice Siebert. Por medio de una serie de talleres, Siebert ayudó a las personas a reconocer su enojo y su descontento y después a volverse “adaptables al cambio”, desarrollando capacidades para salir adelante, como flexibilidad, curiosidad y optimismo.

Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal vez necesitan despedir a empleados en un entorno turbulento o para revitalizar a la organización y revertir el declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan el downsizing en forma tal que permita que los empleados se vayan con dignidad y que los miembros restantes de la organización se sientan motivados, productivos y comprometidos con un futuro mejor.



Fuente:

Teoría y diseño organizacional (Décima edición). Richard L. Daft - Cengage Learning Editores – México – 2010 – (pags. 356 – 361)