Cómo las organizaciones pueden arruinar la vida de sus empleados - artículo

Cuántos de nosotros nos quejamos de la empresa donde trabajamos, Andrés Hatum en el diario La Nación y en la sección Comunidad de Negocios, vuelve a escribir sobre la problemática que viven muchos trabajadores en su labor diaria.

Leemos en este diario:

Trabajo de ratas: cómo las organizaciones pueden arruinar la vida de sus empleados

Frente a la necesidad de cambiar, cada vez más compañías descuidan su política de recursos humanos generando ambientes insanos

Andrés Hatum

Señor lector, si usted está enamorado de su empresa, mejor no lea esta nota. Puede contener imágenes tan reales que les hagan mal al hígado y a su orgullo y compromiso organizacional.

Mi teoría es que parte de la infelicidad que la gente puede tener a causa del trabajo es por las reuniones improductivas y los workshops a los cuales la gente es arreada como vacas y donde se trata, cual secta religiosa, de hacerlos llorar y llenarlos de ideas de autoconocimiento y desarrollo para el éxito que nunca conseguirán.

Las empresas ya no saben qué buscar para hacernos la vida más imposible: talleres con legos, plastilina, programación neurolingüística, metodologías ágiles, jugar con colores, música, mindfulness? ¿Por qué el lugar de trabajo se ha convertido en una mezcla de jardín de infantes y secta? ¿Por qué las oficinas están siendo decoradas como una escuela Montessori? ¿Por qué no nos dejan vivir y trabajar como queremos sin tanta infantilización de nuestro lugar de trabajo? "A mí que me den la plata que usan para comprarme la comida, bebida, la ensaladita saludable y el puff colorido", me dijo un empleado de una empresa tecnológica harto de tanta parafernalia.

El problema es que las empresas están asustadas. Vivimos en un mundo cada vez más complejo y caótico donde empresas e industrias enteras están colapsando. Incluso las compañías más poderosas del mundo están siendo amenazadas. Las empresas están muertas de miedo porque vieron cómo otras que parecían invencibles fueron destruidas: Blockbuster, Tower Records, Borders Books y el listado sigue.

Para sobrevivir, entonces, las viejas grandes empresas deben evolucionar y cambiar el chip que les indicaba cómo trabajar hasta el momento. "Tenemos que cambiar nuestro ADN", me dijo un ejecutivo preocupado por lo mal que iban los números en su empresa. ¿Qué significa cambiar el ADN? Significa reemplazar y transformar sus circuitos. Y los directivos de recursos humanos pretenden transformar los cerebros de los empleados y que se conviertan en ratas de laboratorio. Ese es el nombre del libro de Dan Lyons, Lab Rats.

El autor cuenta crudamente su experiencia de trabajo en estos laboratorios psicológicos dirigidos por gente que te hace sentir como rata de laboratorio. Luego de ser despedido de la revista Newsweek, Lyons consiguió trabajo en Hubspot, empresa que ofrece un sistema de software de marketing. Lyons comenta su experiencia allí: "La compañía desarrolló su propio lenguaje para los empleados. Nos decían que éramos ?estrellas de rock' y ?ninjas' que estábamos cambiando el mundo con nuestros ?superpoderes'".

Hubspot no veía la rotación como un problema, de hecho estaban orgullosos de eso. Eso hablaba de una cultura de performance de la empresa donde solo los mejores podrían sobrevivir. Darwinismo puro y duro.

"Cuando despedían a alguien lo llamaban ?graduación' y recibíamos un mail que decía qué fantástica era esa graduación y que fulano/a se llevaban sus superpoderes a otra parte". Esta es la versión moderna de los mails que mandan las áreas de recursos humanos que dicen: "Agradecemos a mengano sus servicios y le deseamos éxito en su nuevo emprendimiento profesional".

Reestructuración

Desde la década del ?80 las organizaciones han sido testigos privilegiados y pacientes resignados del efecto "ing": downsizing, downscoping, rightzising, outsourcing? ¿qué significa todo esto? Reestructuración y que alguien se va a quedar sin trabajo.

Los niveles de las estructuras desaparecieron, pero los títulos aumentaron en tamaño. Si antes una persona era jefe de marketing con diez personas a cargo, hoy pasó a ser "senior marketing manager southern cone electric business unit". ¿Cuánta gente tiene a cargo? Ninguna.

Cuando uno entra a trabajar en una empresa y la inducción dura dos horas, no queda otra alternativa que arreglarse solo para poder resolver problemas que no se conocen. De repente uno se da cuenta de que la gente habla de "scrum", pero no se trata de un partido de rugby. Hay "scrum master", "agile coach", "agile evangelist" y "agile practice leader". Después de un tiempo donde le lavaron el cerebro, el objetivo es ser líder de algo y usar todo el vocabulario provisto por estas metodologías.

En una ocasión, una empresa me contrató para dar una charla. Mientras esperaba mi turno, la gerente del área me pidió que viera la actividad que ella iba a desarrollar para entender la dinámica del equipo. Los hizo armar un círculo mirando a la pared, y por turnos cada persona pegaba un cartel en la espalda del compañero elegido con la idea de criticarlo. "Hagámonos pedazos" fue la consigna que la gerente dio, ante mi asombro. Vi carteles denigrantes con palabras espantosas: basura humana, villera y cerdo, entre las más amables. Un ejercicio que no los ayudó a ellos como equipo ni a mí a dar la charla que tenía preparada.

Ganancias y pérdidas

Probablemente las organizaciones han perdido mucho en estos tiempos. Principalmente el sentido de humanidad. Las empresas podrán ofrecer ping pong, sillas que masajean y galletitas con cinco semillas, pero el sentido de seguridad laboral dejó de existir.

Perdimos el sentido común, ya que terminamos de admirar a personas que son genios para los negocios, pero como líderes son unos animales. Admiramos a Uber sin saber que sus empleados se han quejado de trabajo extenuante, abuso sexual y directivos acosadores. Las condiciones de trabajo en Amazon harían las delicias de cualquier sindicato argentino. Tesla nos parece "cool" por sus diseños, pero su CEO, Elon Musk, es un narcisista que expone a sus empleados a condiciones que están lejos de lo "cool".

¿Qué ganamos en las nuevas organizaciones? Estrés y miedo. Cuando uno vive pensando que lo van a echar y que el trabajo no es seguro, las acciones que tomará van a estar más orientadas a preservar el trabajo que a tomar riesgos. Cuando una empresa está bajo riesgo de quedarse fuera del mercado, comienza un delirio de estupideces que enloquece a quienes allí trabajan.

Pero tengamos cuidado. A medida que las empresas experimentan con nosotros para explotar nuestras potenciales capacidades, la satisfacción de los empleados sigue bajando. Solo en Estados Unidos, la satisfacción laboral cayó del 61% al 50% entre 1987 y 2016, y según la encuestadora Gallup solo 13% de los empleados a nivel mundial se sienten comprometidos.

El problema es que si nos siguen tratando como conejillos de Indias y ratas de laboratorio, difícilmente las organizaciones logren que estemos satisfechos y, peor aún, con nuestro compromiso para crear junto a la empresa.

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/empleos/trabajo-de-ratas-como-las-organizaciones-pueden-arruinar-la-vida-de-sus-empleados-nid2254600

Qué hacer con los "viejos" que quieren trabajar - artículo

Siguiendo la problématica que presenta el mercado laboral hoy en día, está la dificultad que tienen los mayores de 40 años en conseguir un empleo, como contraposición la frontera de la vida le va ganando años de plenitud a la vida, en este sentido, el economista Sebastián Campanario, autor del libro Revolución Senior, es entrevistado en el programa Comunidad de Negocios del canal de La Nación+, y presentado en un artículo en el diario La Nación:

Un dilema de la economía: qué hacer con los "viejos" que quieren trabajar

El periodista y economista Sebastián Campanario es especialista en temas de innovación. Desde hace un año se centró en la discriminación etaria hacia los mayores de 45 años en el mundo del trabajo. Una problemática a futuro que sería un desafío mayor que el reemplazo de humanos por robots, sostiene.

"Hay huracanes de cambio como son lo tecnológico, lo político o lo climático que son difíciles de predecir, pero con respecto a la pirámide demográfica ya sabemos cómo viene la mano y nadie se está preparando. Ni los gobiernos ni las empresas", afirmó invitado al programa "Comunidad de Negocios", donde presentó su último libro " Revolución Senior".

Según él, hay una paradoja en la economía: por un lado, hay más personas mayores plenas gracias a los avances de la ciencia, mientras que las empresas contratan a empleados cada vez más jóvenes por presiones presupuestarias. "Entonces tenés ahí varias décadas en una especie de Triángulo de las Bermudas sobre el cual nadie sabe qué hacer", puntualizó.

"Nadie quiere meterse en esa charla porque está muy mal presentada como una especie de carga que nadie quiere asumir ni tampoco nadie está feliz con esa representación. Pero hay una enorme ineficiencia. porque obligar a un ingeniero de 60 y pico a jubilarse. Es una pérdida neta de valor para la sociedad, para las empresas y para ellos mismo también", afirmó.

En este sentido, dijo que hay que librarse de las estigmatizaciones. "Cuando decís ´no me siento viejo´ estás tomando a la vejez como una carga. Tampoco es cierto que los 70 son los nuevos 50 porque siguen siendo 70 por más que sean muy distintos a los de otro momento. Hay que sacarle la negatividad a los conceptos. Hay gente para la cual la edad es un concepto líquido. Y hay que entender que la discriminación etaria es la única en la que uno la ejerce contra uno mismo, porque en algún momento vas a llegar a esa edad", concluyó.

Página consultada:

https://www.lanacion.com.ar/economia/un-dilema-economia-que-hacer-viejos-quieren-nid2253921

La era de la no edad - artículo

El presente es un artículo publicado en la Revista de La Nación, del periodista Malen Lesser.

La era de la no edad

Con la ciencia y la tecnología a favor, la vitalidad se extiende en el tiempo y los nuevos hábitos borran las barreras generacionales. Los hombres se renuevan y corren los plazos para vivir mejor.

Malen Lesser

Operado del corazón y con 75 años, Mick Jagger baila frente al espejo ensayando los eléctricos movimientos de su próximo show. Flexibilidad, ritmo y gracia están intactos. El video, subido a su propia cuenta de Twitter, se viraliza en cuestión de minutos inundando las redes sociales, obtiene 65 mil likes y 13 mil retuits. El público adora estos retratos de la madurez, porque reflejan una realidad: en muchos aspectos, la edad ya no representa una barrera. Ejemplos hay miles, galanes de Hollywood que son más atractivos y activos que a sus 20, personas de más de 50 que comienzan con un deporte, corren una maratón, estudian una carrera universitaria, o que emprenden un proyecto exitoso diferente a toda una carrera laboral anterior.

No se trata solo de historias inspiradoras, el psicoanalista y doctor en filosofía Luciano Lutereau, autor de Esos raros adolescentes nuevos (Editorial Paidós), asegura: "Los 60 se volvieron los nuevos 30. Conozco varios casos de docentes de la facultad que se han jubilado con 65 años y se dedicaron a correr maratones cuando nunca antes lo habían hecho. En este sentido, no se trata sólo de la extensión de la potencia, sino de la potencia renovada".

Antes, los 30 años era la consolidación de la vida del varón. Era el momento de sentar cabeza: se terminaba de estudiar, se conformaba una familia y de alguna manera se dedicaba a ocupar el lugar de proveedor hasta jubilarse. Eran los 30 años de vida productiva. "Pero con la aparición de los trabajos más flexibles, no supeditados a una relación de dependencia, la extensión de la vida laboral hasta casi para siempre se va desdibujando el rol del macho proveedor, alrededor del cual se organizaba todo lo demás. Correrse de ese estereotipo le permite disfrutar el hoy", agrega el especialista.

Espejito, espejito

"El de 20 sabe que tiene toda la vida por delante, nosotros tenemos la cuenta regresiva, pero queremos vivir plenamente y entonces invertimos más en salud. Yo tengo 61 y estoy mejor que hace 30 años y lo veo en mis alumnos", cuenta Daniel Tangona, reconocido entrenador personal profesional, autor de Las excusas engordan y columnista de LA NACION revista. "Hoy hay estudios, investigaciones, tecnología... Y se sabe cómo retrasar el envejecimiento, suavizarlo, se cuida la calidad de vida, del sueño, la alimentación. Se planifica un entrenamiento a medida, que no agreda al cuerpo, que lo acompañe según la edad y los objetivos de cada uno. Hoy, no se cuida el que no quiere".

Tangona destaca que tiene alumnos de más de 70 que corren maratones, carreras de montaña, se entrenan mucho al aire libre, hacen ciclismo. "Actualmente, se sabe la importancia de cuidar la masa muscular, entrenar los 600 músculos que tenemos porque por ellos funcionamos. La gente de más de 50 entrena muchísimo, se cuida y, sobre todo, aprendió a no hacer desarreglos. Los que se dieron cuenta de que poniendo el freno y cambiando conductas nocivas suman calidad de vida, no dan vuelta atrás. No quieren tener que agarrarse del pasamanos para levantarse, ni andar con bastón. No pasa solamente por cómo se ven, sino, sobre todo, por cómo se sienten. Yo le llamo botox emocional, porque al conectar con la necesidad de tu cuerpo, darle en entrenamiento que necesita, adecuado a tus condiciones, chequeos y planes nutricionales, la sensación de plenitud va a ser casi automática. La tendencia es estar bien de adentro para afuera".

Por otra parte, la expectativa de vida creció notablemente, no se concibe un hombre de 60 años como un abuelito jugando a las bochas en la plaza. Según el informe Panorama Estadístico de la Salud Mundial 2019, de la ONU, entre los años 2000 y 2016, la esperanza media de vida aumentó de 66,5 a 72 años a nivel mundial, y la expectativa de vida completamente sana subió de 58,5 a 63,3 años.

La médica cirujana María Rolandi Ortíz señala: "Los hombres de 45 o 50 años acuden a la consulta estética ante manifestaciones como pérdida de cabello, pero una vez que se dan cuenta de que también hay un terreno estético en donde tienen poca información hasta ahora se les despierta mucho interés, quieren alcanzar su bienestar, mejorar su imagen y vivir cómodos consigo mismos. Muchos hombres sufren de foliculitis luego de afeitarse y culminan en la decisión de realizar un tratamiento de depilación definitiva en la zona de cuello o rostro, la espalda o el pecho". La doctora cuenta que de cada diez consultas, entre tres y cuatro son de hombres.

"Entre los 45 y 50 años, al hombre también le cambia el cuerpo, comienzan a perder la cintura o la figura corporal, sobre todo en la parte del cinturón y la zona de los flancos y abdomen. Suelen iniciar tratamientos corporales de criolipolisis, como cooltech o coolsculping", cuenta en la misma sintonía, la doctora Fabiana Zelaya, mientras asegura que los hombres buscan en su centro de estética "más que refrescar su apariencia física, sentir una verdadera juventud mental, alinear su autoestima. Antes, era más frecuente que vinieran por insistencia de su mujer; hoy llegan por interés propio".

Seguir soñando

Los cambios de paradigma en el área del trabajo dieron lugar a lo suyo. Hoy no hay edad para apostar a un emprendimiento ni proyecto personal a medio camino, si existe la voluntad de llevarlo adelante. Sin ir más lejos, el padre de esta cronista, Ricardo Lesser, sociólogo y asesor económico, es uno de esos casos. Luego de dedicarse al asesoramiento empresarial, se jubiló y comenzó un segundo despliegue laboral cuando se lanzó a escribir cuentos para niños. Primero, en los manuales de historia y educación cívica, haciendo sociología de la vida cotidiana, investigando las costumbres de la Buenos Aires colonial. Luego desarrollando cuentos históricos. Su primer libro de ficción lo publicó a los 74 años. Hoy, casi 4 años después, con varias colecciones en su haber, está dedicado por completo a esta renovada vocación. De yapa, en 2018 también incursionó con una novela histórica para adultos.

Elianora Mota, de 56 años, y Rodolfo Panesi, de 46, socios a partir de un programa de capacitación del CDM (Centro Metropolitano de Diseño), Segunda Vuelta. Allí le dieron forma a Neuronall, una StartApp que brinda soluciones de automatización de software y de asistentes virtuales. Allí donde coincidieron realizan cursos personas de todas las edades, pero Ana Bruchmann, la gerenta a cargo del área, confiesa que la franja etaria de mayores se ha incrementado. "Tenemos casi un 8 por ciento más de inscriptos de entre 54 y 60 años y un 5 por ciento más de arriba de 60 en relación al año pasado". Existen varios espacios dirigidos a este segmento con distintas iniciativas y cursos, como Segundo Tiempo de ASEA (Asociación de Emprendedores de Argentina), entre otros.

En cuanto a la formación universitaria, si bien no hay un dato que englobe estadísticas sobre la cantidad total de alumnos de todas las instituciones educativas, tomando como muestra a la Universidad Católica Argentina (UCA) se ve un incremento de los alumnos de más de 50 años a lo largo de los últimos tres años. El número del total de alumnos de esa edad casi se triplicó, solo tomando las carreras de grado.

Si miramos tendencias globales, es interesante acercar la lupa a los viajeros senior. Es conocido el caso de Debbie y Michael Campbell, dos jubilados estadounidenses de 63 y 73 años, que recorren el mundo indefinidamente desde hace seis años, sin regresar a casa más que para las navidades. Y sin ir a un caso tan extremo, el turismo alrededor de esta franja etaria llegó a niveles impensados. Ludmila Marcote, fundadora y directora de la agencia Viajes en compañía, sintetiza: "La demanda de este segmento crece cada año. El rol del adulto mayor cambió completamente, antes era menos independiente, y una vez concluida la etapa laboral, su vida era más receptiva. Hoy, el adulto promedio es proactivo, sale a buscar nuevas propuestas vinculadas con la recreación y busca su bienestar, tenemos clientes de 55 a 91 años y el crecimiento se puede retratar en que en 2014 hacíamos dos viajes grupales por año dentro de la Argentina y en 2019, hay programados 16 con destinos que incluyen Asia y Europa".

Según Airbnb, el número de experiencias con huéspedes de más de 60 años en la plataforma ha aumentado 1100 por ciento en el último año. El número de experiencias cuyos anfitriones ofrecen sus servicios a través de la plataforma de más de 60 años aumentó 262 por ciento desde 2017. España es el octavo país con más experiencias dirigidas y realizadas por seniors y el cuarto en Europa. Estados Unidos, Gran Bretaña y Francia lideran el ranking global.

La edad, ¿un cuento chino?

El fenómeno se refleja también en las métricas, porque si los modelos cambian, también lo hacen las maneras de mensurar eso que ocurre. Así, ni siquiera el marketing -esa máquina de fabricar targets- considera hoy demasiado la segmentación por edades. "En la era del big data, donde generamos miles de datos, la edad es sólo un dato más. Los estudios serios de opinión pública hace mucho notan que el género predice mejor que la edad y lo que se ven son las tendencias transgeneracionales. La edad es una gota en el mar. Tenemos una vida más larga para desarrollar actividades", opina Sonia Jalfin, directora de la consultora SocioPúblico, orientada en comunicar ideas complejas. Y agrega: "Michael Foucault decía que la infancia se inventó en el Siglo XVIII. Antes se veía a los chicos sólo como adultos en potencia. El sociólogo argentino Luis Alberto Quevedo dice que la adolescencia se inventó en los años 50, con James Dean y un nuevo discurso sobre qué es ser joven. Yo creo que estamos al borde de inventar un nuevo término para hablar de los que tienen más de 50. Un grupo hasta ahora indiferenciado, que sin embargo tiene cualidades propias y oportunidades con que otros no cuentan".

Al parecer, no se nos pasó la edad de nada, al contrario de lo que nos contaron.

 

Fuente: LA NACION - Crédito: Mariano Enriquez

Páginas consultadas

https://www.lanacion.com.ar/lifestyle/la-era-no-edad-nid2253490

Líderes incompetentes

El siguiente es un artículo publicado en el diario La Nación, sobre la problemática de los malos líderes, que nos pareció importante compartir con ustedes. 

¿Por qué tantos hombres incompetentes logran ser líderes?

"Cuando se trata de líderes, no nos importa la competencia tanto como debería, ni en política ni en los negocios". Así lo dice Tomás Chamorro-Premuzic, psicólogo y autor de "Why So Many Incompetent Men Become Leaders" (Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes).

En su libro argumenta que esta puede ser una de las razones por las que es difícil para las mujeres llegar a posiciones de liderazgo: como sociedad, nos encanta la incompetencia en los hombres hasta el punto de recompensarlos por ello.

Por qué gana la incompetencia

Al elegir a un líder en política o negocios, enfrentamos una responsabilidad considerable pero, de manera incomprensible, seleccionamos a estas personas sin "probar o verificar si nuestras elecciones son buenas para nosotros, para nuestra organización o incluso para el país al que los ponemos a cargo", dice Chamorro-Premuzic.

Tomamos decisiones, dice el psicólogo, pero "nos faltan datos para realmente ver si esos líderes se están desempeñando bien o no. Como consecuencia, nos fijamos mucho más en su estilo y en lo que parece que pueden poner sobre la mesa, más que en su habilidad real para liderar".

En primer lugar, "nos centramos demasiado en la confianza y muy poco en la competencia", dice el experto, y "a menudo tomamos una decisión basada en una interacción a corto plazo, como una entrevista de trabajo o un debate televisado (en políticos)".

En segundo lugar, "nos centramos mucho en el carisma y no lo suficiente en la humildad".

Según Chamorro-Premuzic, prestamos atención a la humildad, pero en última instancia preferimos líderes divertidos, encantadores y carismáticos.

Pero "¿cómo sabes que se desempeñarán bien en tu equipo?"

Y, en tercer lugar, y quizá lo más preocupante: adoramos a los líderes con tendencias narcisistas, según el psicólogo.

"Cuando alguien parece estar muy centrado en sí mismo, e interesado en avanzar en su propia agenda personal, o incluso es vanidoso, en lugar de descartarlo, pensamos 'este tipo debe tener madera de líder'".

Según los datos recopilados por diversos estudios de personalidad, a lo largo de décadas y alrededor del mundo, las tres descripciones mencionadas anteriormente son más comunes entre hombres que entre mujeres, y eso explica la prevalencia de líderes malos y líderes hombres", dice Chamorro-Premuzic.

Razones por las que seguimos repitiendo los mismos errores y elegimos al líder incorrecto

Tal vez no queremos realmente a la "mejor persona" para el puesto, dice el psicólogo. "En teoría sí, por supuesto, pero ¿dónde está la evidencia?"

Lo que Chamorro-Premuzic puede decir al ver las estadísticas es que "la mayoría de las veces, el departamento de Recursos Humanos se centra en los mismos objetivos a corto plazo que otros ejecutivos de la empresa, como 'esta persona me hará quedar bien' o 'resolverá este problema rápidamente', o incluso 'no requerirá que la organización cambie, hará lo que yo diga".

¿Cómo se puede romper el círculo?

Hay tres pasos clave en cualquier empresa, o democracia, según el caso, que todos deberían seguir si quieren no tener líderes incompetentes, dice Chamorro-Premuzic.

1. Ya sea que estés contratando o votando, observa atentamente todas las señales y busca las cualidades que hacen a alguien un mejor líder. Los rasgos que buscas son:

    Competencia

    Don de gentes

    Humildad

    Conciencia de sí mismo

    Integridad

    Curiosidad y habilidades de aprendizaje

2. Necesitamos aprender a desconfiar de nuestros instintos. Olvida lo de seguir tu intuición o tener un presentimiento, y en lugar de eso busca datos.

Siempre que sea posible, busca datos duros, como resultados de evaluaciones predictivas, cifras de pruebas psicométricas o de rendimiento, basadas en la efectividad real de liderazgo y no en la capacidad de alguien para jugar a la política de la oficina.

"Las organizaciones están llenas de datos", dice el experto, pero "en su mayoría no se usan y se elige a los candidatos que sienten que "les gustan".

3. Enfrenta la diversidad de género, y habrás resuelto un gran problema, aunque Chamorro es crítico con la discriminación positiva per se: "La mayoría de estas intervenciones fracasan porque se enfocan en el género y no en el talento".

Si quieres encontrar una solución, propón un enfoque que no "baje el nivel para las mujeres que ya son competentes, para que puedan convertirse en líderes. En cambio, sube el nivel para los hombres que son incompetentes", opina el psicólogo.

¿Son las mujeres la solución?

"La solución no son las mujeres, la solución es 'tomémonos en serio la evaluación de talento y potencial'", concluye Chamorro-Premuzic.

Si una organización tiene talento y potencial como objetivo, "no solo terminará con más mujeres en el liderazgo, sino con más mujeres que hombres en el liderazgo".

Según los datos disponibles, Chamorro-Premuzic dice que "las mujeres superan ligeramente a los hombres en características como la humildad, la capacidad de motivar, la autoconciencia, el don de gentes y, sobre todo, la competencia. En la mayoría de los países desarrollados, las mujeres superan a los hombres en las universidades, incluso en los posgrados".

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/por-que-tantos-hombres-incompetentes-logran-ser-nid2241565

https://www.bbc.com/mundo/noticias-48041760

La comunicación en las organizaciones, ¿Qué dice una organización cuando no habla? -artículo

El siguiente es un artículo publicado por Ernesto Gore, profesor emérito de la Universidad de San Andrés de Buenos Aires, en su cuenta en la red social Linkedin:

Charla loca y charla tonta ¿qué dice una organización cuando no habla?

¿De qué está hecha una organización? Sin duda podemos pensar una organización en términos de un capital, un mercado, un espacio físico, gente, y máquinas, todos ellos ayudan a definirla, pero hay organizaciones que carecen de alguno o de muchos de estos elementos y gozan de buena salud, internet sin ir más lejos.

En términos generales podemos decir que existe una organización allí donde sea posible reconocer un sistema de acuerdos que coordinan conductas, y entre ellas emociones, humanas. Desde esta perspectiva la organización, es en primer lugar un fenómeno social que se construye con palabras, y está hecha con conversaciones.

Aunque se ha hablado mucho sobre el papel de los fenómenos culturales en la construcción de la identidad organizativa, se suele olvidar el simple hecho de que la cultura organizativa es una “historia”, una narración compartida entre miembros de una comunidad, y que la posibilidad de compartir esa historia tiene mucho que ver con ser parte de ella. Esto nos lleva al concepto de ambiente semántico del que hablaba Neil Postman, un ámbito capaz de dar un significado peculiar a los mensajes que allí se emiten.

Decir “me arrepiento de lo que hice” tiene significados diferentes cuando es dicho en la bolsa de valores, en un shopping o en el confesionario de una iglesia. Por eso un contexto nunca es neutro al aprendizaje y siempre resignifica los mensajes que en él se emiten. Para saber qué es lo que alguien ha dicho no alcanza con conocer su contenido, es necesario entender el ambiente semántico desde el cual se habla. Hablar del ambiente semántico es hablar del contexto.

El primer problema de la comunicación es reconocer el contexto dentro del cual la conversación se da: ¿es en serio o es en broma? ¿lo cree de veras o lo dice por compromiso? ¿piensa hacer lo que dice o está hablando "pour la galerie"? ¿puede hacer lo que dice o habla de lo que no sabe? Cada vez que hablamos con alguien, estas preguntas sobre el contexto nos rondan en tanto son indispensables para entender el significado real de lo que se dice. De la misma manera que conocer a una persona implica conocer el contexto desde el cual habla, conocer una organización es entender el ambiente semántico dentro del cual se desarrolla.

Postman caracteriza como charla loca o charla tonta a aquellas que, con o sin intención, no capturan el ambiente semántico en el cual se desarrollan.

Llama charla tonta es aquella que no sabe en qué contexto se encuentra y charla loca a la que manipula o subvierte los propósitos del contexto para manipularlo.

Tratar al jefe de “señor” y repetir sus órdenes en voz alta para demostrar que han sido comprendidas, puede tener sentido en algunos ambientes semánticos (militares, por ejemplo) y ser tonto en otros. Si mi mujer me dice "mira lo linda que está la luna esta noche" y yo comienzo a hablar de astronomía estoy evidenciando que no entendí el contexto de la conversación y, ergo, que lo que digo es una tontería. Por otra parte, convertir un contexto económico o laboral en uno religioso puede ser una charla loca si lo que se propone es manipular una situación para obtener formas de sumisión y obediencia que no podrían lograrse de otra manera: como en "Él nos ha puesto aquí para redimir la humanidad con nuestro detergente y por eso cumplir con los que nos piden es nuestro deber con Él".

En otras palabras, la organización es un contexto que le da o le quita significado a lo que en ellas se dice o se calla, pero este contexto no existe como marco claro y unívoco para el significado de las palabras. Aunque solemos dar la comunicación por descontada, como si fuera un hecho simple, el mayor problema es que no lo es. El significado depende de nuestra interpretación del contexto y esa interpretación tiene mucho de adivinanza.

Postman menciona distintos elementos que caracterizan a un contexto. Entre ellos los propósitos, las relaciones, el contenido y la charla particular utilizada en esa situación. La organización nos ayuda y al mismo tiempo nos dificulta entender lo que en ella se dice.

Así, los propósitos de una situación guían en gran medida la conducta. Una reunión de trabajo, una entrevista de evaluación de desempeño, una convención de ventas, una clase expositiva, una charla entre amigos, indican propósitos diferentes que pueden definir también contextos de conversación distintos. Terminar una reunión sin que queden claros los acuerdos logrados puede ser razonable en una charla de amigos, pero no en una entrevista de ventas o de evaluación de desempeño.

La conducta de una persona muchas veces tiene reglas institucionalmente fijadas que muy rara vez son desafiadas, en parte porque desafiarlas sería desconocer los propósitos del contexto en el cual la comunicación se desenvuelve. El ambiente semántico es algo que se da por sentado y, en muchos casos nos impone conductas. Por ejemplo, dos personas pueden saludarse cordialmente y comenzar a conversar sobre sus respectivas familias en un contexto laboral, a pesar de no soportarse o más aún, precisamente, porque no se soportan. El contexto no tiene que ver con sus propósitos individuales sino con pautas organizativas tácitas que les permiten ser parte de esa comunidad. Hay organizaciones donde es lógico hacer lo que se dice que se hará, en otras una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace. En ellas cualquier novato aprende rápidamente que no se hace lo que se dice ni se dice lo que se hace.

Los propósitos del contexto pueden ayudar a definir la calidad de la comunicación, pero nunca en forma unívoca, ya que ellos mismos son materia de interpretación. es posible que diferentes personas tengan distintas percepciones de un mismo ambiente semántico. Para alguien una reunión de trabajo debe ser un ámbito para ventilar y resolver diferencias, mientras que para otro puede ser un contexto de conciliación y acuerdo al cual es de muy mal gusto llevar discordias que deberían ser dirimidas más bien en forma personal. A veces estas diferencias de percepción no son estrictamente personales y se convierten en parte de la cultura de una organización, lo que lleva a que lo adecuado en una organización resulte desubicado en otra.

Aunque podríamos abundar en más situaciones, en algunos casos hay contradicciones entre los propósitos generales del contexto y los particulares de la situación. Tomemos el caso de un hospital público cuya capacidad de atención está superada por la demanda de los pacientes. Deciden poner requisitos burocráticos, tales como certificado de domicilio o documentación completa para solicitar turno. Estos requisitos, que violentan los propósitos del servicio, les parecen razonables a los actores ya que de otra manera la cantidad de gente a atender superaría el espacio físico y el tiempo profesional disponible. Las necesidades intrínsecas de funcionamiento compiten aquí con los propósitos extrínsecos del servicio.

La comunicación nunca es una "emisión de significantes" aislada del contexto, los problemas de comunicación en realidad suelen estar ligados a un trasfondo donde inciden factores tales como los propósitos de los individuos, lo que se da por sentado de la situación, la forma en que ella es interpretada por los actores y los conflictos que en ella se enfrentan. Aunque nadie pronuncie una sola palabra, la organización siempre está diciendo algo sobre las características de la relación entre sus miembros.

Además de los propósitos, el contexto tiene que ver con las reglas que definen el ambiente semántico. Ciertos aspectos emocionales, tales como el tono (atmósfera, ambiente, textura) y actitudes (entonación, formas de dirigirse, gestos no verbales, pausas, emisiones verbales, etc.) permiten entender cómo se relaciona la gente en un ambiente aún sin saber exactamente qué están diciendo.

Las actitudes suelen aprenderse de manera informal; por lo común en el mundo adulto no se suele hablar sobre las actitudes correctas, es un ámbito donde las verbalizaciones son escasas. Los modales y las actitudes suelen ser respuestas a preguntas políticas referentes acerca de la estructura social y de la importancia que para cada uno tiene integrarse a ella. En general los actores se incluyen o se excluyen de una estructura haciendo coincidir, o no, sus actitudes con la atmósfera del lugar, que por lo general es un dato tácito. En cada contexto hay un cierto “orden” implícito que establece quién habla de qué, cuándo y cómo así como indicadores intangibles sobre la estructura de roles de la situación.

En el campo de las "reglas", a pesar de no haber pautas explícitas, las transgresiones son serias. Por lo general es más fácil cambiar el contenido de una situación que su estructura de roles. Es común que aunque se produzcan grandes cambios de contenido, la estructura (generalmente autoritaria) de las relaciones no se modifique demasiado. Esto es especialmente perceptible en organizaciones que deciden grandes procesos de cambio y donde se intenta "cambiar paradigmas" y modificar profundamente los contenidos de la comunicación sin que estos cambios alteren demasiado la forma de relación entre los actores. La estructura de roles es siempre muy conservadora y resistente a los cambios, por eso en cada organización hay situaciones fácilmente predecibles en tanto los individuos, por no desafiar la estructura de una situación, solemos realizar acciones que de otra manera probablemente nunca llevaríamos a cabo.

También debe tenerse en cuenta que cada ambiente semántico tiene su propio vocabulario técnico y estas palabras técnicas son más importantes de lo que se suele creer. En gran medida no sólo se refieren al objeto, sino que son el objeto. En palabras de Postman: “si no hay con qué hablar, no hay de qué hablar [1]”. Alcanza con intentar describir una escuela sin utilizar esa palabra ni ninguna de las palabras específicas que la definen tales como "aula", "alumnos", "pupitre", "docente", "recreo" o "clase" para ver que es difícil saber de qué se habla sin ellas. Aun más claro es intentar multiplicar 328 por 524 utilizando números romanos.

Aunque solemos tener presente que el lenguaje habla sobre lo que percibimos o lo que pensamos, sus funciones no son solamente pasivas y descriptivas, el lenguaje hace que sucedan cosas, modelando el futuro y la identidad de los hablantes.

Esto es particularmente importante porque discutir qué palabras utilizamos para describir un evento no es “simplemente” entrar en problemas semánticos, de lo que se trata es de controlar las percepciones y las respuestas de los demás. A principios del siglo XX el diario La Prensa, que se oponía al Box como deporte, publicaba los encuentros bajo el título de "Dos hombres se tomaron a golpes de puño por dinero".

En otras palabras: si bien metafóricamente puede ser útil decir que una organización tiene más o menos comunicación, o que dentro de cierta organización, la comunicación es de tal o cual manera, no debe perderse de vista que lo que esas metáforas ocultan es que las organizaciones no son cosas dentro de las cuales se producen comunicaciones sino que son en sí mismos fenómenos comunicacionales que además actúan como ambientes semánticos. Puede afirmarse que una organización no "tiene" comunicación, sino que está hecha de comunicación.

Cuando uno dice, por ejemplo, que la Universidad Nacional de Córdoba cumplió 400 años ¿qué es lo que está diciendo? Una organización incluye fines, procedimientos, sentido, ideas, cosas, gente, mercado, servicios, productos... ¿hay algo de todo eso en común con lo que era la Universidad de Córdoba hace 400 años? Sin duda muy poco ¿Qué es lo que cumple 400 años entonces?

Una organización es siempre una historia de conversaciones y compromisos derivados de esas conversaciones. Es una red de compromisos ligados por historias y narraciones que se proyecta en el tiempo y puede tomar distintas formas, traduciéndose en tradiciones, contratos, estatutos, organigramas, métodos y procedimientos o simplemente hábitos arraigados, usos, costumbres y maneras de hacer las cosas.

De lo anterior surge que donde no hubo conversaciones no hay organización. Por más que suele decirse que las organizaciones se hacen actuando y no conversando, esta contraposición de conceptos no tiene demasiado sentido. Conversar, en tanto coordinación de conductas, suele ser un requisito de la acción. Aún en la acción puramente individual, cada uno de nosotros mantiene diálogos internos que suelen ser internalizaciones de diálogos mantenidos con otras personas.

[1]Literalmente: “If there is nothing to talk with, there is nothing to talk about ”

Página consultada:

https://www.linkedin.com/pulse/charla-loca-y-tonta-qu%C3%A9-dice-una-organizaci%C3%B3n-cuando-habla-gore/