Y cómo se agrupan - Peter Drucker

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.

Análisis de decisiones

Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:

1) El grado de futurabilidad de la decisión:

¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa:

Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.

3) El número de factores cualitativos que participan de la misma:

Principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes.

4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:

La decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Análisis de relaciones

El paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.

La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Esta regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”, por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función de las relaciones.

A menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a la lógica de las relaciones.

Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.

Los cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas las organizaciones.

Síntomas de organización defectuosa

No existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.

1. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.

2. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.

Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.

Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo, una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.

Un síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes” y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.

La “organicitis” como enfermedad crónica

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una forma de hipocondría.

Los cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía (aunque sea menor) implica riesgos.

Es necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión organizativa.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Diseño centrado en las relaciones - Peter Drucker

La estructura de sistemas

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Pueden ser organismos oficiales y un número cualquiera de empresas privadas, grandes y pequeñas; universidades e investigadores individuales; organizaciones que son parte de la organización central que asume la responsabilidad de la tarea, y controladas directamente por ésta, otras que pueden ser en todo o en parte propiedad de la misma, pero están administradas de manera autónoma, y finalmente otras que mantienen a lo sumo una relación contractual con la organización madre, y de ningún modo están controladas por ello o siquiera pueden estarlo. Utiliza todos los restantes principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea: organizaciones funcionales y equipos, descentralización federal y simulada.

Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.

El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (primera organización donde se aplicó la organización de sistemas). La empresa japonesa a veces es dueña de sus proveedores, pero es frecuente que tenga poco o nada que ver con ellos, sin embargo, estos proveedores están integrados al “sistema”. A su vez, la gran empresa japonesa suele depender de una firma comercial que es una entidad al mismo tiempo independiente e integrada.

Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Otro ejemplo es una agencia publicitaria multinacional, con sede en New York y sucursales en Inglaterra y Alemania, la estructura puede ser a primera vista una forma de descentralización federal, pero las necesidades de los clientes multinacionales exigen que estas empresas autónomas federales colaboren en una relación de sistemas. Lo mismo ocurre con un estudio mundial de carácter mundial.

Lo que todas estas organizaciones tienen en común, es que a todas se les presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la necesidad de integrar, en una unidad de acción, las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”.

Las dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas

El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía interna.

Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.

Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y el propósito esenciales.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.

Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el sistema.

Para la mayoría de los administradores, la estructura de sistemas no constituye una preocupación personal directa –si bien cualquier gerente de una empresa multinacional tendrá que aprender a entender si aspira a funcionar efectivamente. La estructura de sistemas nunca será una forma preferida de organización; en realidad, es perversamente difícil. Pero es una estructura importante y diseñador de organizaciones necesita conocerla y comprenderla, aunque sea para saber que no debe utilizarla cuando pueden usarse estructuras más simples y fáciles.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Diseño centrado en los Resultados - Peter Drucker

Descentralización Federal

En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”.

 

Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados perseguimos? Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las empresas autónomas de una compañía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad.

Las cualidades de la descentralización federal

De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las tareas que le son propias. La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía.

Facilita a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.

Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y trillado.

Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente.

Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad.

Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa.

Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre. No existe otro principio organizativo conocido en el mundo de las organizaciones, que satisfaga la necesidad de preparar y probar a los individuos para los cargos de dirección del futuro con tanta eficiencia como lo hace el principio federal. Por supuesto, que no lo resuelve por completo, pero es que más se acerca de los diseños conocidos.

Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas federales autónomas, en algunas de estas subempresas hay incluso unidades autónomas más pequeñas, cada una con su propia línea de productos, su mercado y su responsabilidad empresaria.

Los requerimientos de la descentralización federal

La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior.

La prueba efectiva de la Descentralización Federal es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro.

Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:

1) Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía.

2) La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal.

3) El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior.

En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas.

La descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas.

En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta dirección.

Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un mejor desempeño de toda la firma.

Requerimientos de tamaño

La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la estructura funcional supera el tamaño mediano. Pero también hay límites de tamaño aquí; cuando la unidad federal alcanza proporciones tales que sus componentes o subunidades funcionales, superan el tamaño en que son eficaces, toda la empresa autónoma se convierte en una entidad inmanejable, engorrosa, que por su excesivo tamaño no rinde. Entonces, si la organización alcanza cierto tamaño que la vuelva engorrosas e inmanejables, debe subdividirse; sino aparecen los “imperios funcionales”

¿Cuán pequeño es demasiado pequeño?

Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el funcional. El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados.

¿Qué es una “empresa”?

La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz.

Descentralización Simulada

Hay un número elevado de empresas que no pueden dividirse en unidades autónomas. De todos modos, es evidente que han superado los límites de tamaño y complejidad de la estructura funcional o por equipos. Tenemos el caso de las compañías que están orientándose cada vez más hacia la “descentralización simulada”, como respuestas a sus problemas de organización.

La descentralización simulada forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por ej. empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de productos).

Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y complejidad semejantes. La descentralización simulada es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora.

Los problemas de la descentralización simulada

La descentralización simulada revela un “ajuste” mediocre por referencia a todas las especificaciones de diseño. La misma carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto.

En la descentralización simulada son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia” y “distribuciones de costos”. No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc.

La descentralización simulada formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior; exige jugar limpio y saber perder; exigencias todas que son mucho más difíciles, y especialmente tienen una capacidad divisionista mucho más acentuada que las elevadas exigencias que la descentralización federal plantea a los individuos.

En cuanto a su alcance, la Descentralización Simulada se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador.

Reglas para utilizar la descentralización simulada

La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional rinda, y su tamaño sea pequeña o mediana, no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal.

Pero aún con todas sus limitaciones, sus defectos y sus riesgos, la descentralización simulada puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (y de instituciones de servicio no empresarias), como el caso de las grandes empresas de transporte (ferrocarriles y líneas aéreas, por ejemplo). Pero este concepto aplica también al típico organismo oficial.

En la descentralización simulada por lo menos sabemos que debemos esperar. Por consiguiente, una de las principales tareas de la teoría y la práctica de la organización es desarrollar, con destino a estas grandes estructuras funcionales hipercentralizadas, un diseño de organización que no sea menos eficaz que la configuración analizada.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Diseño centrado en el trabajo y en la tarea - Peter Drucker

Todos los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos:

* Por etapas en el proceso.

Cuando construimos una casa primero se ponemos los cimientos, luego la estructura y el techo, y finalmente el interior.

* De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.

Una típica fábrica metalúrgica mono producto, donde el la maquinaria y el herramental se encuentra ubicado en distintos lugares de la fábrica, o en una universidad donde el alumno se dirige a las distintas aulas donde se imparten las clases.

* Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario.

Por ejemplo, en la filmación de una película, el director, las cámaras y el sonido se agrupan en un determinado lugar del set.

Este tipo de agrupamiento tiene su origen en la “organización funcional” (Fayol), donde se organiza el trabajo en “grupos afines de habilidad”. En ella, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición del trabajador permanece fija.

En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.

Ambos conceptos son muy antiguos, pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son nuevos.

El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los dos –es decir, la estructura funcional y el equipo.

La estructura funcional

El diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un “hogar”. Todos comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad

Para cada individuo (hasta la alta dirección) es difícil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.

Por otro lado, es económica, en el sentido que muy pocas personas en la cúspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Sin embargo, la organización funcional, es antieconómica porque aparecen fricciones en la medida en que la organización se vuelve más compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.

Donde es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente estrechos de tamaño y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y también el defecto esencial de la organización funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su función es la más importante, subordinando los intereses de las demás funciones a ella.

Las comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se deterioran tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa cada vez más, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad.

Como estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más elevado. Solamente el hombre que está en la cumbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organización tiende a interpretar erróneamente las decisiones y a aplicarlas mal.

Asimismo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional asigne importancia a la adquisición del conocimiento de la propia organización, pero es intrínsecamente importante no exhibir una “curiosidad impropia” acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalización estrecha.

La organización funcional tiende a anular la capacidad administrativa de un individuo, precisamente porque en general asigna importancia a la habilidad funcional más que a los resultados y el desempeño.

¿Es posible compensar los defectos?

Las limitaciones y defectos mencionados fueron evidentes desde el comienzo mismo, por consiguiente, se ha reflexionado mucho en la posibilidad de compensarlos, y sobre todo corregir el principal defecto: la tendencia de la organización funcional a orientar erróneamente la visión de los miembros, la contribución y los resultados a los esfuerzos y a la actividad misma.

Theodore Vail, en la Bell Telephone System, hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa típica no hallamos estas condiciones.

Su alcance es limitado

Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organización es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organización funcional; es incompatible con ella.

Dónde es eficaz el funcionalismo

El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboración simple y pocos mercados que atender, sin mucho campo para la innovación. Cualquier entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y nunca como “el principio”, incluso en las compañías que se ajustan al modelo de Fayol, el diseño y la estructura de la alta dirección requieren un principio de diseño diferente.

El equipo

Un equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors.

Todas las empresas –y para el caso cualquier institución- han venido utilizando equipos para las tareas ad hoc no repetitivas. Pero sólo en los últimos tiempos hemos advertido que el equipo es también un principio de diseño permanente, estructural. La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composición puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos constante, aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de equipos.

Algunos ejemplos

Los equipos se han popularizado mucho, e incluso corren riesgo de verse perjudicados al convertirse en moda; las “fuerzas de tareas”, los “equipos de proyectos”, las “organizaciones de forma libre”, los “pequeños grupos”, etc. Pero un Hospital puede ser un ejemplo sencillo. El componente estructural del hospital es un equipo movilizado ad hoc, originado en “servicios”, en vista a las necesidades del paciente individual según define el capitán del equipo –el médico- con la enfermera como funcionario ejecutivo del grupo.

Sus lecciones

Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc; pero no una organización basada en el equipo como diseño permanente. Si las tareas no cambian, o su importancia relativa o su secuencia permanecen invariables, no se necesita la organización de equipos, y no tiene objeto constituirlos.

Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo propio.

Cualidades y las limitaciones de los principios del equipo

El equipo tiene cualidades evidentes. Todos conocen siempre el trabajo del conjunto, y se sienten responsables del mismo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también mucha adaptabilidad. Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros están haciendo que presta escasa atención a su propia labor. Los equipos apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la preparación de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raíz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas puede ser “tolerante” y funcionar. Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros.

El alcance de la organización por equipos

La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la organización. Es un complemento, aunque muy necesario. Bien puede ocurrir que la organización por equipo determine la cabal efectividad del principio funcional, y sea el factor que le permita alcanzar los objetivos concebidos por sus diseñadores.

Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento

El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definición. Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso inútil de aprendizaje. Necesitamos meditar cuáles son las actividades fundamentales en las cuales se requiere un elevado nivel de conocimiento especializado.

Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos. Un número cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas.

Por lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de la organización, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organización, como el trabajo de la dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento.

 

Bibliografía:
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.