Diseño centrado en los Resultados - Peter Drucker

Descentralización Federal

En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”.

 

Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados perseguimos? Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las empresas autónomas de una compañía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad.

Las cualidades de la descentralización federal

De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las tareas que le son propias. La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía.

Facilita a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.

Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y trillado.

Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente.

Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad.

Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa.

Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre. No existe otro principio organizativo conocido en el mundo de las organizaciones, que satisfaga la necesidad de preparar y probar a los individuos para los cargos de dirección del futuro con tanta eficiencia como lo hace el principio federal. Por supuesto, que no lo resuelve por completo, pero es que más se acerca de los diseños conocidos.

Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas federales autónomas, en algunas de estas subempresas hay incluso unidades autónomas más pequeñas, cada una con su propia línea de productos, su mercado y su responsabilidad empresaria.

Los requerimientos de la descentralización federal

La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior.

La prueba efectiva de la Descentralización Federal es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro.

Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:

1) Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía.

2) La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal.

3) El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior.

En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas.

La descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas.

En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta dirección.

Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un mejor desempeño de toda la firma.

Requerimientos de tamaño

La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la estructura funcional supera el tamaño mediano. Pero también hay límites de tamaño aquí; cuando la unidad federal alcanza proporciones tales que sus componentes o subunidades funcionales, superan el tamaño en que son eficaces, toda la empresa autónoma se convierte en una entidad inmanejable, engorrosa, que por su excesivo tamaño no rinde. Entonces, si la organización alcanza cierto tamaño que la vuelva engorrosas e inmanejables, debe subdividirse; sino aparecen los “imperios funcionales”

¿Cuán pequeño es demasiado pequeño?

Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el funcional. El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados.

¿Qué es una “empresa”?

La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz.

Descentralización Simulada

Hay un número elevado de empresas que no pueden dividirse en unidades autónomas. De todos modos, es evidente que han superado los límites de tamaño y complejidad de la estructura funcional o por equipos. Tenemos el caso de las compañías que están orientándose cada vez más hacia la “descentralización simulada”, como respuestas a sus problemas de organización.

La descentralización simulada forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por ej. empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de productos).

Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y complejidad semejantes. La descentralización simulada es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora.

Los problemas de la descentralización simulada

La descentralización simulada revela un “ajuste” mediocre por referencia a todas las especificaciones de diseño. La misma carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto.

En la descentralización simulada son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia” y “distribuciones de costos”. No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc.

La descentralización simulada formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior; exige jugar limpio y saber perder; exigencias todas que son mucho más difíciles, y especialmente tienen una capacidad divisionista mucho más acentuada que las elevadas exigencias que la descentralización federal plantea a los individuos.

En cuanto a su alcance, la Descentralización Simulada se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador.

Reglas para utilizar la descentralización simulada

La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional rinda, y su tamaño sea pequeña o mediana, no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal.

Pero aún con todas sus limitaciones, sus defectos y sus riesgos, la descentralización simulada puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (y de instituciones de servicio no empresarias), como el caso de las grandes empresas de transporte (ferrocarriles y líneas aéreas, por ejemplo). Pero este concepto aplica también al típico organismo oficial.

En la descentralización simulada por lo menos sabemos que debemos esperar. Por consiguiente, una de las principales tareas de la teoría y la práctica de la organización es desarrollar, con destino a estas grandes estructuras funcionales hipercentralizadas, un diseño de organización que no sea menos eficaz que la configuración analizada.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.