Todos
los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos:
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Por etapas en el proceso.
Cuando
construimos una casa primero se ponemos los cimientos, luego la estructura y el
techo, y finalmente el interior.
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De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las
habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
Una
típica fábrica metalúrgica mono producto, donde el la maquinaria y el herramental
se encuentra ubicado en distintos lugares de la fábrica, o en una universidad
donde el alumno se dirige a las distintas aulas donde se imparten las clases.
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Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes
herramientas, y acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario.
Por
ejemplo, en la filmación de una película, el director, las cámaras y el sonido
se agrupan en un determinado lugar del set.
Este
tipo de agrupamiento tiene su origen en la “organización funcional” (Fayol),
donde se organiza el trabajo en “grupos afines de habilidad”. En ella, el
trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición del
trabajador permanece fija.
En
la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores
con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de
tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.
Ambos
conceptos son muy antiguos, pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son
nuevos.
El
trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización
debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los
dos –es decir, la estructura funcional y el equipo.
La
estructura funcional
El
diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un
“hogar”. Todos comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad
Para
cada individuo (hasta la alta dirección) es difícil comprender la tarea del
conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura
es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el
futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla
en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de
mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.
Por
otro lado, es económica, en el sentido que muy pocas personas en la cúspide se
dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Sin
embargo, la organización funcional, es antieconómica porque aparecen fricciones
en la medida en que la organización se vuelve más compleja., tendiendo a un
estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor
esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.
Donde
es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas
a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus
relaciones. Pero donde se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente
estrechos de tamaño y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de
hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y también el defecto esencial
de la organización funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos
los administradores funcionales piensan que su función es la más importante,
subordinando los intereses de las demás funciones a ella.
Las
comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se
deterioran tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa
cada vez más, y se interesa principalmente en su propia y estrecha
especialidad.
Como
estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre,
pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más
elevado. Solamente el hombre que está en la cumbre percibe toda la empresa. En
consecuencia, la organización tiende a interpretar erróneamente las decisiones
y a aplicarlas mal.
Asimismo,
la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar,
preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional
asigne importancia a la adquisición del conocimiento de la propia organización,
pero es intrínsecamente importante no exhibir una “curiosidad impropia” acerca
del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una
departamentalización estrecha.
La
organización funcional tiende a anular la capacidad administrativa de un
individuo, precisamente porque en general asigna importancia a la habilidad
funcional más que a los resultados y el desempeño.
¿Es
posible compensar los defectos?
Las
limitaciones y defectos mencionados fueron evidentes desde el comienzo mismo,
por consiguiente, se ha reflexionado mucho en la posibilidad de compensarlos, y
sobre todo corregir el principal defecto: la tendencia de la organización
funcional a orientar erróneamente la visión de los miembros, la contribución y
los resultados a los esfuerzos y a la actividad misma.
Theodore
Vail, en la Bell Telephone System, hizo el intento de compensar estos defectos
con la implementación de metas y mediciones específicas elaboradas para el trabajo
funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un monopolio,
privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la
empresa típica no hallamos estas condiciones.
Su
alcance es limitado
Incluso
donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo
operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un
trabajo funcional. Y este tipo de organización es la que menos conviene al
mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria
defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la
base de la organización funcional; es incompatible con ella.
Dónde
es eficaz el funcionalismo
El
funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la
empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que
empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de
tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboración simple y
pocos mercados que atender, sin mucho campo para la innovación. Cualquier
entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no
posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y
esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas
de la organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera
actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y
en alcance innovador, debe usarse como un principio y nunca como “el principio”,
incluso en las compañías que se ajustan al modelo de Fayol, el diseño y la
estructura de la alta dirección requieren un principio de diseño diferente.
El
equipo
Un
equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes
antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la
organización (“el hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida.
Suele existir un líder o capitán del equipo, que generalmente se designa en
forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasión el
liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa
específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos
y juniors.
Todas
las empresas –y para el caso cualquier institución- han venido utilizando
equipos para las tareas ad hoc no repetitivas. Pero sólo en los últimos tiempos
hemos advertido que el equipo es también un principio de diseño permanente,
estructural. La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo
puede ser permanente. Su composición puede variar de una tarea a otra, pero su
base perdura más o menos constante, aunque los diferentes miembros puedan
distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de
equipos.
Algunos
ejemplos
Los
equipos se han popularizado mucho, e incluso corren riesgo de verse
perjudicados al convertirse en moda; las “fuerzas de tareas”, los “equipos de
proyectos”, las “organizaciones de forma libre”, los “pequeños grupos”, etc.
Pero un Hospital puede ser un ejemplo sencillo. El componente estructural del
hospital es un equipo movilizado ad hoc, originado en “servicios”, en vista a
las necesidades del paciente individual según define el capitán del equipo –el médico-
con la enfermera como funcionario ejecutivo del grupo.
Sus
lecciones
Lo
que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El
liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el
diseño de los equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas
específicas cambian con frecuencia. Si no existe una misión permanente, no hay
organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc;
pero no una organización basada en el equipo como diseño permanente. Si las
tareas no cambian, o su importancia relativa o su secuencia permanecen
invariables, no se necesita la organización de equipos, y no tiene objeto
constituirlos.
Una
fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse
en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de
la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la
responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento
particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el
desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está
representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a
otros para actuar como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el
posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales,
sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la tarea común. Por lo
tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y
con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo propio.
Cualidades
y las limitaciones de los principios del equipo
El
equipo tiene cualidades evidentes. Todos conocen siempre el trabajo del
conjunto, y se sienten responsables del mismo. El equipo se muestra muy
receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también
mucha adaptabilidad. Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a
menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economía es reducida:
gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en funcionamiento;
aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su
propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los
otros están haciendo que presta escasa atención a su propia labor. Los equipos
apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la
preparación de los individuos para las responsabilidades administrativas
superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no
favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse
que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar
las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la
responsabilidad que se requieren precisamente a raíz del elevado grado de
libertad que otorgan este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas puede
ser “tolerante” y funcionar. Pero la principal limitación de la estructura por
equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si
un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus
cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los
miembros.
El
alcance de la organización por equipos
La
limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio
del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño
utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de diseño preferido
en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es
apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la
organización. Es un complemento, aunque muy necesario. Bien puede ocurrir que
la organización por equipo determine la cabal efectividad del principio
funcional, y sea el factor que le permita alcanzar los objetivos concebidos por
sus diseñadores.
Diseño
por equipos y organización basada en el conocimiento
El
área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización
funcional dará la mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento,
que es trabajo especializado por definición. Las pautas tradicionales de
funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas.
Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario
definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja
en un proceso inútil de aprendizaje. Necesitamos meditar cuáles son las
actividades fundamentales en las cuales se requiere un elevado nivel de conocimiento
especializado.
Es
necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la
organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas
especialidades que se requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de
las especialidades de hoy. También es necesario ocuparnos de los especialistas
en sí mismos, y dirigirlos. Un número cada vez mayor de trabajadores basados en
el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en equipo,
con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras
funciones y disciplinas.
Por
lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más
sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su
conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y
la tarea. El equipo no es la panacea de la organización, pero es el mejor
principio en caso de tareas permanentes de organización, como el trabajo de la
dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la
estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la
habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento.
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.
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