Y cómo se agrupan - Peter Drucker

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.

Análisis de decisiones

Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:

1) El grado de futurabilidad de la decisión:

¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa:

Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.

3) El número de factores cualitativos que participan de la misma:

Principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes.

4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:

La decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Análisis de relaciones

El paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.

La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Esta regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”, por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función de las relaciones.

A menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a la lógica de las relaciones.

Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.

Los cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas las organizaciones.

Síntomas de organización defectuosa

No existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.

1. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.

2. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.

Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.

Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo, una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.

Un síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes” y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.

La “organicitis” como enfermedad crónica

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una forma de hipocondría.

Los cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía (aunque sea menor) implica riesgos.

Es necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión organizativa.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.