Más allá de 5

Las 5 configuraciones como un sistema

En cierto sentido las configuraciones estructurales no existen en absoluto: al fin y al cabo, no son más que palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en sí misma. En cualquier organización que no sea totalmente trivial, las estructuras reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de las configuraciones que desarrolla Henry Mintzberg y que constituyen una teoría y, como toda teoría, simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la realidad.

Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones, debido que la selección por parte del lector no corresponde a la teoría versus la realidad sino las distintas teorías posibles. No hay nadie que pueda dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos, impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto resulta inútil si no se ordena de alguna manera. De aquí que nuestra cabeza retenga simplificaciones comprensibles –conceptos, modelos, teorías-que nos permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo tanto, la elección del lector se convierte en una de las varias alternativas de catalogación, es decir, en una teoría posible. Las cinco configuraciones existirán, en la mente del lector, si prueban constituir una teoría simple pero poderosa.

Para darle a la teoría de las configuraciones un pequeño envión hacia ese fin, comentaremos una serie de posibles aplicaciones de la teoría:

a) Las configuraciones como un conjunto de fuerzas básicas en la organización.

Las configuraciones representan un conjunto de fuerzas que estiran a las organizaciones en direcciones estructurales diferentes.

Estas fuerzas podemos verlas de la siguiente manera:

La fuerza de la dirección. Ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la supervisión directa y, por lo tanto, por la estructuración de la organización en forma de Estructura Simple. Impulsa hacia el liderazgo.

La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la tecnoestructura inclinándose por la coordinación mediante la normalización –particularmente de los procesos de trabajo-con la finalidad de aumentar su influencia, y de esta manera, por la estructuración de la organización como una Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la racionalización.

La fuerza de las habilidades. La ejercida por los operarios inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la normalización de las habilidades con la finalidad de maximizar su autonomía y estructurar así la organización en forma de Burocracia Profesional. Impulsa hacia la profesionalización.

La fuerza de la concentración. La ejercida por los directivos medios, inclinándose por una fragmentación, ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinación a la normalización de los outputs y, por lo tanto, a favor de que la organización adopte una estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la fragmentación.

La fuerza para la innovación. La ejercida por el staff de apoyo (y por operarios en la adhocracia operativa) inclinándose por la colaboración (y la innovación) en la toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y, por lo tanto, la estructuración de la organización tenderá a una Adhocracia. Impulsa la colaboración.

b) Las configuraciones como tipos puros.

En este caso, el conjunto de configuraciones es tratado como un marco o tipología de tipos puros, cada uno descripción del tipo básico de estructura organizacional y su situación. Ninguna estructura coincide perfectamente con ninguna configuración, pero algunas se acercan notablemente.

c) Las configuraciones son una base para describir los híbridos estructurales.

El grupo de las cinco configuraciones puede ser tratado como base para describir híbridos estructurales. Hay organizaciones que presentan características de más de una configuración, representando modelos híbridos que pueden parecer disfuncionales; pero hay otras organizaciones que parecen perfectamente lógicos, que corresponden a la necesidad de reaccionar simultáneamente delante de más de una fuerza válida al mismo tiempo. También podemos encontrar organizaciones que usa diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización.

Mintzberg vuelve a enfatizar que las cinco configuraciones deben ser tratadas no como cinco sistemas excluyentes, sino como marco integrado que nos permita guiarnos al tratar de comprender y diseñar organizaciones complejas del mundo real.

d) Las configuraciones son básicas para describir transiciones.

Las fuerzas nos ayudan a entender el cómo y por qué las organizaciones efectúen transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos esquemas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de desarrollo estructural de las organizaciones.

La primera se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentágono, empezando por arriba. Son organizaciones que nacen como Estructura Simple, cuando envejecen y crecen, tienden a formalizar su comportamiento, iniciando una transición hacia la Burocracia Mecánica.

La segunda se aplica a las organizaciones salidas en entornos complejos y comienza en la parte inferior derecha del pentágono desplazándose hacia arriba y hacia la izquierda. En este caso la organización adopta la Adhocracia en función a las soluciones innovadoras de sus productos o servicios, y a medida que envejecen se vuelven más conservadoras, y se estructuran como una Burocracia Profesional.

Hacia 5… Y más allá

¿Hay una sexta configuración? Por supuesto, se responde Henry Mintzberg, mientras ésta mantenga la armonía de la teoría: debe tener su propio mecanismo de coordinador único, y lo debe dominar una nueva, sexta parte de la organización.

La configuración misionera tiene su propio mecanismo coordinador clave –la socialización, o si prefiere, La Estandarización de Normas- y un parámetro de diseño principal correspondiente, el Adoctrinamiento, así como también una sexta parte clave de la organización, la Ideología. En realidad, la ideología es una parte viviente (si no técnicamente animada) de toda organización, se refiere al sistema de creencias acerca de la organización mixta, su cultura organizacional.

A modo de conclusión

Henry Mintzberg supo diseñar una manera de entender la dinámica de las organizaciones y su funcionamiento. No su estática. Es fácil comprenderlas, actualizarlas, evolucionar y adaptarse a las más variadas situaciones. Es una teoría que nos permite llegar a la conclusión que toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se respete la parte de la organización predominante; su mecanismo de coordinación; su diseño (parámetros de diseños); su propia situación (factores de contingencia).

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

La Adhocracia

Cuando una organización tiene el objetivo de realización de una innovación sofisticada de la cual (fundamentalmente) no existen antecedentes, va a requerir la combinación de expertos provenientes de distintos campos, a los que va a tener que disponer formando equipos multidisciplinarios de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimento, Si bien en ocasiones este tipo de configuración puede llegar a adoptar una agrupación basada en la forma matricial, se le especifica separadamente ya que adopta características propias, tales como la “obligación” de generar innovaciones complejas y sofisticadas que, partiendo de conocimientos o saberes ya establecidos, representan formas totalmente diferentes de combinación y resolución. Su misión es el abordaje de situaciones únicas, para lo cual los aspectos contingentes que se van sucediendo a medida que se avanza en la obtención de los objetivos, representan motivos que habilitan cambios tanto operativos como estratégicos, situación que sumada a la posibilidad de ofrecer respuesta a ambientes complejos y cambiantes, se traduce en una estructura muy orgánica. Son ejemplos de este tipo de estructuración: empresas de equipos de consultores, agencias de publicidad creativa, productor de prototipos de ingeniería, empresas de explotación aeroespacial. (Volpentesta, 2000)

Mecanismo coordinador: Ajuste Mutuo

Parte clave: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetros de diseño

Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de Administración, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.

Este tipo de configuración debe contratar y dar poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a la estandarización en vez de innovación.

En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación especıfico.

Las organizaciones que adoptan este tipo configuración, tienden a usar conjuntamente las bases funcionales y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.

El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

En la Adhocracia los expertos son distribuidos a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales, así como en el núcleo operativo. La descentralización de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de Decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

La Adhocracia Operativa

La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados.

Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.

La Adhocracia Administrativa

La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

El componente administrativo de las adhocracias

Tanto en la Adhocracia Administrativa como en la Operativa, hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.

El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque allí es donde ésta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. Por su parte, la Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aunque también aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.

La Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca necesidad de una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación.

El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de lınea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. Por su parte, en la Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la sección punteada debajo de la masa central.

Formación de estrategias en la adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado, en la cumbre estratégica ni en otra parte. Más aun, es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implıcitamente por las decisiones que estos toman, una a la vez. Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque el propósito central de esta organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. Por ello, en la Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción.

En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian sus proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser adhocrática. Para indicarlo de otra forma, una estrategia estable significa que la organización ha determinado a qué mercado servirá, a que contingencias responderá y con qué programas estándar; reestructurándose como una burocracia.

La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada año en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El poder de decisión está ampliamente distribuido, en las formas más complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos los niveles de la jerarquía.

En la Adhocracia Administrativa, se puede llegar a la misma conclusión, pero el proceso es ligeramente más prolijo. Debido a que tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran más gente en relaciones interdependientes.

La Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelación utiliza los gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente también en las dimensiones horizontal y vertical.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El problema es que, aunque el fin o la meta de la organización pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especıficas. Por lo tanto, es solo a través de las decisiones especıficas que evolucionan las estrategias.

Los roles de la cumbre estratégica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explıcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos.

El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo).

Condiciones de la Adhocracia

a. Ambiente básico

La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez Dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.

b. Fuerzas dispares en el ambiente

En lo que respecta a las empresas multinacionales estructuradas bajo la forma divisional, puede que se desarrollen en distintos mercados con interdependencias entre sus líneas de productos, y que se le presenten complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, lo que se sentirán atraídos a adoptar un modelo estructural híbrido denominado: Adhocracia Divisional, con las características de las dos organizaciones que le dan el nombre. A fin de solucionar los problemas provenientes entre la divisonalización por región y las interdependencias producidas por comercializar los mismos productos en distintas regiones.

c. Cambio frecuente de producto

Uno de los motivos que puede llevar a una organización a adoptar la forma adhocrática es la frecuente variación de los productos que debe producir, en función de los mercados competitivos en los que actúan, este le permitiría producir cada vez un producto diferente en virtud del carácter dinámico de sus mercados.

d. La juventud como una condición de la Adhocracia

Otro aspecto situacional se relaciona con su edad, una forma que se presenta como muy inestable y poco formalizada, no puede permanecer así por mucho tiempo, ya que estará sometida por sus propios integrantes, para ir adquiriendo mayor normalización o burocratización de manera que las comunicaciones y vinculaciones dejen de ser ambiguas. Por este motivo es posible encontrar esta configuración en organizaciones jóvenes, aunque las adhocracias administrativas pueden extender su vida más tiempo sin burocratizar su estructura.

Así la Adhocracia Operativa es conducida a través del tiempo hacia la Burocracia Profesional para concentrarse en los proyectos que hace mejor, algunas veces a la Burocracia Mecánica para explotar un solo “invento”. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Por su parte, una Adhocracia Administrativa no puede típicamente cambiar su estructura mientras permanezca en la misma industria, al haber elegido un ambiente complejo y dinámico para desarrollarse.

e. El sistema técnico como una condición de la Adhocracia

El sistema técnico es otra condición importante, las Adhocracias Operativas tienden a tener un sistema técnico simple, al igual que las Burocracias Profesionales, mientras que las Adhocracias Administrativas tienen sistemas técnicos tan sofisticados y automatizados que las organizaciones las eligen como configuración.

f. La moda como condición

Si la estructura simple, la burocracia mecánica fueron las estructuras del ayer, y la burocracia profesional y la forma divisional son las de hoy, la Adhocracia es claramente la de mañana.

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Algunas cuestiones asociadas a la adhocracia son evidentes:

1. La ambigüedad: la laxitud de las reglas y la difusa relación jefe subordinado, es fuente permanente de conflicto. No todas las personas están en condiciones de afrontar la ambigüedad que significa trabajar en una organización donde existe poca estabilidad y donde las vinculaciones no están claramente definidas ni establecidas que, por otro lado, promueve climas competitivos (en ocasiones agresivos) entre sus integrantes.

2. Sus ineficiencias: No es una estructura eficiente, no es económica debido a su alto costo en comunicaciones y en su administración, dada la cantidad elevada de directivos con los que cuenta y su particular sistema de toma de decisiones. Otro factor es el desequilibrio en las cargas de trabajo de los miembros de la organización, sobre todo si son expertos.

3. Peligro de la transición inapropiada: Una solución a los problemas planteados anteriormente, la ambigüedad y la ineficiencia, es cambiar la estructura, a una más estable, burocrática.

En una Adhocracia Operativa, se pueden seleccionar los mejores proyectos, estandarizarlos y convertirse en una Burocracia Profesional. O bien, elegir un producto innovador, un nicho de mercado y convertirse en una Burocracia Mecánica; pero esta transición aunque sea fácil de realizar, puede que no sea apropiada. La adhocracia nació para resolver problemas innovativos, y no para aplicar normas y estándares. La producción estándar de la burocracia no servirá cuando las condiciones requieran la creatividad e innovación de las adhocracias.

En el caso de la Adhocracia Administrativa, se ve en dificultades más serias en el caso de decidir burocratizarse, esta configuración existe por sí misma, en función al dinamismo y complejidad del ambiente. Su conversión a una Burocracia Mecánica (transición natural) destruye su capacidad de innovar, destruyendo a la propia organización.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

La Forma Divisional

Cuando las organizaciones se diversifican actuando en mercados diferentes mediante la presentación de productos distintos en cada uno de ellos, la forma burocrática mecánica pierde eficiencia ante la complejidad de la situación. Fundamentalmente, porque surge la imposibilidad de controlar el desempeño aportado por cada producto o línea de producto, puesto que existe gran dificultad para medir los costos fijos e indirectos de las estructuras compartidas por todos los productos. Si no hay posibilidad de determinar el grado de aportación de utilidades de cada producto, no está en condiciones de administrar eficazmente el portafolio de negocios, teniendo la imposibilidad de determinar aquellos productos que conviene impulsar su venta, como aquellos que conviene dejar de ofrecer. Para resolver adecuadamente estas condiciones, la forma estructural adecuada es la divisional o descentralización federal (Drucker, 1978), en el cual la organización se divide en un conjunto de unidades independientes, semiautónomas, integradas en su conjunto a través de una estructura administrativa central (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: Estandarización de productos.

Parte clave: Línea media.

Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de Desempeño, descentralización vertical limitada.

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

La Forma Divisional no constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura sobre impuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura del tipo burocracia mecánica. La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones; entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media, lo que sucede por fuera de esta relación, es ignarado.

La Estructura Básica

Los parámetros de diseño

La Forma Divisional confía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lınea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia.

La Forma Divisional necesita una descentralización vertical, paralela y limitada. En este sentido, se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general a cada división, se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Así, los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño especıfico: el sistema de control de desempeño. El mecanismo coordinador principal, en la Forma Divisional, es la estandarización de productos, y el parámetro de diseño clave será sistema de control de desempeño.

Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lınea media; la descentralización vertical paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferiría con la autonomía divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, está excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. La lınea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones. La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

La estructura de las divisiones

En teoría en la forma divisional pueden superponerse todas las configuraciones estructurales, pero funciona mejor con burocracias mecánicas en sus divisiones, y más aún, impulsa hacia dicha forma estructural a las divisiones cualquiera fuera su inclinación natural. Esto se debe, a que la única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional, es por control del desempeño posterior de las divisiones. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes: Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre sí, se supone que cada una está estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.

La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la Burocracia Mecánica operando en muchos mercados, sino de la centralización de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en un sola “federación” con una configuración de forma divisional que cede en el proceso algunos poderes a la casa central.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (transmisión de normas de desempeño, hacia abajo) y en gran parte formal (transmisión de resultados de desempeño, hacia arriba).

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos, controlan las operaciones y determina las estrategias para los mercados bajo su responsabilidad.

Poderes que son retenidos por el cuartel general:

1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.

2) Asignar los recursos financieros generales.

3) Diseñar el sistema de control de desempeño (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuración).

4) Reemplazar y nombrar los Gerentes de las divisiones.

5) Supervisar el comportamiento divisional sobre una base Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos).

6) Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a todas las Divisiones.

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño, así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes; un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento en el nivel del gerente de división para indicar que la lınea media es la parte clave de la organización.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la Forma Divisional, la diversidad de mercado.

No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño también influyen sobre la elección de los factores situacionales. La divisionalización alienta mayor diversificación.

Sistema técnico

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente resulta una estructura híbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un contacto más frecuente con sus gerentes, entonces resulta un hıbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si el objetivo es controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de la socialización, entonces emerge un hıbrido con algunas características de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional, la ausencia de competencia puede demorar la adaptación a este tipo de estructura a pesar de la diversificación de sus productos.

Edad y tamaño

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe divisionalizar.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar aquellos con mejor potencial. Así, como la divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones, la forma divisional emerge como una etapa de desarrollo de la burocracia mecánica.

Poder

La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual, el Director General, puede aumentar el poder de toda su organización, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

Etapas en la Transición hacia la Forma Divisional

De acuerdo a investigaciones realizadas, existen cuatro etapas en esa transición:

a. La forma integrada

La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes.

b. La forma de subproducto

A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto.

c. La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

d. La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).

Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional

a. Las ventajas económicas de la divisionalización

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1)     La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel General puede elegir dónde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes.

2)     Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lınea media de las estructuras funcionales están cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomía individuales.

3)     La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. En contrario, un eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto.

4)     La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus máquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.

b. La contribución del cuartel general

El desarrollo de los administradores representa una importante contribución del cuartel general, ya que esta forma estructural es la única que permite la temprana preparación y prueba de las personas encargadas de las divisiones, con vistas a la asunción de responsabilidades de la dirección superior. La circunstancia de que el cuartel general rote a los directivos entre las diferentes divisiones es funcional a la preparación para ocupar, posteriormente, puestos relevantes en la cabeza estratégica.

c. El desempeño social del sistema de Control de Desempeño

Un serio problema que enfrenta la estructura divisional es que algunas decisiones estratégicas incluyen consecuencias tanto sociales como económicas; y el sistema de Control de Desempeño conduce a los directivos del cuartel general a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, y en el peor, con irresponsabilidad social, en los mercados (países) donde desarrolla sus negocios.

d. Los problemas de concentración de Poder

Se expresa en el equilibrio que debe mantenerse en la autoridad delegada de los gerentes divisionales, ya que es factible encontrar situaciones donde los directivos de la casa central, retienen parte del poder que debe ser delegado, centralizando decisiones respecto del desarrollo de algunas divisiones; lo que genera resentimiento de los directivos divisionales, los que ven afectada su autoridad (menor) respecto a su responsabilidad, y lo que es peor, en algunas corporaciones gigantes puede llegarse a maximizar la concentración de poder en unas pocas manos.

e. En conclusión, la estructura al borde del acantilado

La Forma Divisional tiene el rango más estrecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecánica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraída otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrínsecamente inestable, una tendencia legıtima, en un contexto social pero no una estructura legıtima. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

La Burocracia Profesional

En la actualidad, para la producción de bienes y servicios, numerosas organizaciones requieren de personas que posean cada vez más especialización en sus conocimientos. Existen ejemplos que son evidentes: universidades, hospitales, estudios de abogados, empresas consultoras, escuelas. Esto ha generado la creación de organizaciones que requieren el trabajo personal especializado para la producción de bienes o servicios normalizados, que dependen de personas que dominan habilidades y conocimientos específicos, circunstancia que a su vez les proporciona una gran libertad y autonomía para realizar sus trabajos (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas.

Parte clave: núcleo operativo.

Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, y descentralización vertical y horizontal.

Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, y de moda.

El trabajo del núcleo operativo

La burocracia profesional necesita que su núcleo operativo cuente con personas altamente calificadas, por ello confía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza; que generalmente se realiza en instituciones especializadas previo a su ingreso a la organización. En otras palabras, contrata especialistas capacitados para su núcleo operativo, y luego les confiere poder y control sobre su propio trabajo.

Por ello, el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. Por más estandarizados que estén los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera.

Si bien la capacitación inicial los profesionales las adquieren en instituciones especializadas, como ser la universidad, las normas de estandarización son fijadas por las asociaciones de profesionales que regulan la actividad, por ejemplo: el Colegio de Ingenieros. Estos organismos determinan normas para la actuación profesional de los profesionales, que a partir del conocimiento formal y la práctica formalizada regulan su propio comportamiento.

La naturaleza burocrática de la estructura

La burocracia mecánica genera sus propias normas a través del accionar de su tecnoestructura, mientras que en la Burocracia profesional las normas se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones de profesionales mencionadas, las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Allí se establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y usadas por todos.

La diferencia entre la burocracia mecánica y profesional reside, en que las primeras confían en la autoridad jerárquica (poder del cargo), mientras que la burocracia profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional (poder del experto).

El proceso de encasillamiento

Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, también estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento. En este aspecto el profesional tiene dos tareas básicas:

1-     Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica que programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico.

2-     Aplicar, o ejecutar ese programa.

La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría enorme cantidad de recursos, tratar cada caso como único. Este proceso permite, a la burocracia profesional, separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecánica, la profesional y la adhocracia:

En la burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito: presentándole un estímulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, él diagnóstico es una tarea fundamental, pero está circunscrito. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a un problema único) requiere una tercera configuración llamada adhocracia. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración.

La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes únicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional.

Centralización en el núcleo operativo

La capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control; sugieren que el núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.

La tecnoestructura y la línea media de administración no están muy elaborados. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos Gerentes en el nivel de supervisión. Es una estructura chata con una delgada línea media, y una Delgada tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado.

La descentralización en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos profesionales deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando así movilidad y permitiendo tener autonomía en su trabajo. Algunos se preguntan por qué los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones, es simple, por un lado, pueden compartir recursos, servicios de apoyo, también otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y, por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de más de un profesional de la misma clase.

La estructura administrativa

Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan, por ejemplo: contratar profesionales y/o distribuir recursos. El control de esas decisiones supone el control de la Línea Media, por lo que los profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo.

La estructura administrativa confía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en el lınea media, abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

Este tipo de burocracia es a veces llamada organización colegiada a raíz del poder de sus operadores.

Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones, pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales.

Al profesional no le gusta la administración, desea la libertad para practicar su profesión. Esto le deja dos alternativas:

a-     Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión.

b-     Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional.

Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son más poderosos que los profesionales individuales.

La formulación de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos difíciles de medir, se le hace difícil también ponerse metas. La noción de estrategia -una sola pauta integrada de decisiones, común a toda organización- pierde significado en este tipo de configuración.

Dada la autonomía de cada profesional resulta lógico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto-mercado. Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido.

Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organización adapte su estrategia básica a sus propias necesidades e intereses.

Todo buen administrador busca controlar la organización a su manera, alterar sus estrategias para hacerla más efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por trabajadores diestros que usan procedimientos difíciles de aprender y son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional.

En la burocracia profesional la tecnología de la organización es sofisticada, Pero su sistema técnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contemporánea.

Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados Porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aquí, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra también como una estructura hıbrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destreza estándar son dirigidos por un líder fuerte, a veces aun autocrático, como en la estructura simple.

La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea más profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria, De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

Problemas de coordinación

La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.

El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional.

Problemas de discrecionalidad

La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fácilmente con profesionales incompetentes o inconscientes.

No hay dos profesionales que sea iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organización es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesión, no al lugar. La cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales se resisten a depender de otros.

Problemas de innovación

En las estructuras, la innovación importante también depende de la cooperación. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables.

Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.

La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional está diseñada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.

Respuestas disfuncionales

Los problemas de coordinación, discrecionalidad e innovación, pueden ser vistos desde “afuera de la profesión” como una carencia de control externo, así tratan de aplicar los otros mecanismos de coordinación. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecución y vagas en resultados son difíciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.

Los niveles intermedios de supervisión surgen de presuponer que él trajo profesional puede ser controlado como cualquier otro, en la forma de arriba abajo, una suposición que ha probado ser falsa una y otra vez. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. A su vez los controles también alteran la delicada relación entre el profesional y su cliente.

El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por los controles externos, al perder el control sobre su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos en su accionar.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005. 
Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000