Diseño de los Vínculos Laterales

El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida. En una época, la literatura administrativa sobre diseño organizativo terminaba allí. Pero la investigación contemporánea ha dejado clara la necesidad de rellenar los huecos de la superestructura; es necesario darle volumen a la estructura organizacional, para ello hay que rellenarla con encadenamientos que son laterales, en oposición a los estrictamente verticales. Los dos grupos de enlace son:

Los Sistemas de Planeamiento y Control, que normalizan las salidas.

Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la adaptación mutua.

1. Sistemas de Planeamiento y Control

¿Hasta qué punto se tiene que normalizar salida de cada puesto o unidad?

El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si esa meta se ha alcanzado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento de las distintas unidades de la organización. Los planes pueden indicar la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y como así también sus características específicas de los productos o salidas de la organización.

Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentales, uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño), y el otro que busca regular acciones específicas (planeamiento de la acción).

Sistema de Control de desempeño

El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:

a) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.

b) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. El control de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones específicas en el frente.

El control de desempeño es utilizado en todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, porque el control de costos o gastos puede ser medida fácilmente. Pero donde más se confía en los agrupamientos con base a mercado, por su naturaleza mancomunada.

Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir el desempeño y para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.

Esta motivación introduce una variedad de problemas: que el gerente establezca metas de fácil logro; el período elegido, y los hechos que escapan al control del gerente.

Planeamiento de la Acción 
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización comportamiento.

El planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo.

El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado.

2. Dispositivos de enlace

¿Qué mecanismos de coordinación se tienen que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de usar un solo tipo de agrupamiento.

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal entre las distintas unidades, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aún más pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales.

Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente y su uso refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.

Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organización

Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a gerentes como especialistas de staff; y dada la naturaleza del trabajo de dichos gerentes medios, convierten a este parámetro en muy importante en la línea media.

Lo mismo ocurre con los equipos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente.

El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, es el ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

Por último, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de organización.

Tipos de Dispositivos de Enlace

De acuerdo a lo indicado por Henry Mintzberg, los dispositivos de enlace pueden ser:

a) Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación definitivamente, dejando de lado los canales verticales. Son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o más. Dicho puesto no tiene autoridad formal.

b) Comités temporales y permanentes. Refiere a las reuniones institucionalizadas llevadas a cabo con y entre miembros de diferentes unidades El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una función o tarea, que se disuelve después de su cumplimiento. El permanente es una agrupación más estable que se convoca con regularidad para comentar temas de interés, generalmente se nombra a un responsable.

c) Gerentes integradores. Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador. Corresponde a un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada unidad, permite realizar una coordinación más estrecha entre las unidades a “enlazar”.

d) Estructuras Matriciales. Ninguna base de agrupamiento por sí sola puede contener todas las interdependencias. Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre especialistas. Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.